– doświadczeni projektanci -wszechstronne analizy (rynek, lokalizacja, użytkowanie, konkurencja)

-właściwy moment rozpoczęcia inwe- stycj i

– realny harmonogram

– doświadczeni partnerzy w realizacji

– właściwy moment wyjścia na rynek

Ryzyko w uzyskaniu pozwoleń odmowa uzyskania zgód i pozwoleń przekroczenie kosztów – odpowiednie nawiązanie kontaktów z władzami

– lobbying wśród wtadz

– skuteczni projektanci

– koordynacja

– pozytywny wizerunek projektu

Ryzyko finansowania zbyt duże zadłużenie zmiany stóp procentowych i kursu walutowego – zabezpieczanie się przed wahaniami kursu walutowego i stopy procentowej poprzez transakcje terminowe i transakcje typu „swap”

Ryzyko gruntu przeznaczonego pod budowę ograniczenie możliwości wykorzystania gruntów lub opóźnienie budowy – badanie terenu pod budowę (ekspertyza geotechniczna)

– umowy z projektantami i wykonawcami

– doświadczenie ww. partnerów, ich uczci-wość we wspólnych przedsięwzięciach

Żródló: Na podstawie M. Dąbrowski, K. Kirejczyk, Inwestycje deweloperskie, Twigger, Warszawa 2001, s. 58-6 Jak widać z cytowanej wyżej tabeli, ryzyko operacyjne może być minimalizowane poprzez odpowiednie przygotowanie dokumentacyjne projektu inwestycyjnego, dobór odpowiedniej kadry zarządzającej i personelu, dobór partnerów w realizacji przedsięwzięcia oraz odpowiednie formułowanie umów i deklaracji. Osoby odpowiedzialne za realizację projektu powinny charakteryzować się bardzo dużym doświadczeniem zawodowym, uczciwością i lojalnością wobec projektu. W projektach deweloperskich, realizowanych na zasadach „project ftnance”, istnieje tendencja do minimalizowania zatrudnienia w spółce celowej. Wiele usług niezbędnych dla funkcjonowania spółki celowej wykonują zewnętrzne podmioty (outsourcing). Nie ułatwia to procesu zarządzania ryzykiem, o którym tu dyskutujemy.