Spółka A zamierza wybudować holeI vr centralnym punkcie dużego miastu wojewódzkiego w Polsce. Udało jej się do współpracy pozyskać znanego, międzynarodowego operatora sieci hotelarskich J. Jaką strukturę prawno-finansową transakcji może spółka A nadać realizowanemu projektowi?

W grę może tu wchodzić kilka opcji rozwiązania powyższego problemu. Współpracy z operatorem J można bowiem nadać kilka wymiarów. Na pierwszy mit oka spółka A może stworzyć nową spółkę do realizacji projektu z operatorem . Takie rozwiązanie niesie w sobie jednak kilka problemów. Po pierwsze, operator .1 może w porozumieniu wspólników zastrzec sobie decydujący wpływ na zarządzanie projektem od samego początku. Może to otworzyć pole do transferu zysków z projektów do firm powiązanych z operatorem J w różnych fazach realizacji projektu – z firmą J mogą być bowiem powiązane kapitałowo i personalnie firmy projektowe, firmy wykonawcze, dostawcy wyposażenia. Innym rozwiązaniem jest doprowadzenie projektu do fazy eksploatacji przez spółkę A i podpisanie później umowy z operatorem J odnośnie zarządzania projektem. Wtedy środek ciężkości przesuwa się na kształt umowy o zarządzanie z operatorem .1 i na zastosowane sposoby powiązania wynagrodzenia operatora J z wynikami finansowego nowego hotelu. Jest to zatem pytanie o skalę regresu do operatora J. Spółka A ponosi ze swej strony ciężar realizacji fazy okresu budowy. Najkorzystniejszym wyjściem dla spółki A jest powołanie spółki celowej i w dalszej kolejności podpisanie umowy najmu z operatorem J. Spółka A po wybudowaniu hotelu według uzgodnionego projektu podpisuje z .1 umowę najmu całej powierzchni na działalność hotelową. Uniezależnia ona odpowiedzialność spółki A za zarządzanie hotelem, przerzucając ją na spółkę .1, mającą w tym zakresie większe doświadczenie. Jest to przykład transferu ryzyka, czyli typowej czynności w finansowaniu projektów inwestycyjnych na zasadach „project finance”.