Category Finance

Motywowanie w każdym podmiocie gospodarczym stanowi bardzo ważny element zarządzania, wpływający na realizację zarówno celów bieżących, jak i strategicznych. W służbie zdrowia problem trzeba rozpatrywać zarówno w ramach zakładu opieki zdrowotnej (między pracownikami na tych samych i różnych stanowiskach), między różnymi zakładami, zwłaszcza na lokalnym rynku pracy, a także w stosunku do innych dziedzin gospodarki (wynagrodzenia przeciętne oraz na stanowiskach o podobnym poziomie kwalifikacji). W przypadku motywacji materialnej ważnym ogranicznikiem są zawsze możliwości finansowe danej jednostki.

Trzeba też brać pod uwagę, że wielu pracowników, zwłaszcza pielęgniarek, jest już zmęczonych ciągłym protestowaniem, które nie przyniosło rezultatów w postaci dodatkowych środków. Z tym wiąże się również moralny aspekt pracy lekarzy i pielęgniarek, który wpływa na stosunek do pracy niezależnie od stosowanej motywacji. Większość społeczeństwa oczekuje od personelu medycznego dużego zaangażowania w proces leczenia niezależnie od otrzymywanego wynagrodzenia. Postawy takie przyjmuje większość personelu medycznego, co z pewnością może „odciążyć” motywowanie. Można nawet postawić tezę, że w służbie zdrowia takie same efekty jak w innych sektorach gospodarki można osiągnąć przy mniejszym motywowaniu pracowników. Te zależności zdaje się wykorzystywać rząd, gdyż przeznaczając ciągle zbyt małe środki w stosunku do potrzeb publicznej służby zdrowia, oczekuje wysokiego poziomu świadczeń.

Mechanizm kształtowania wynagrodzeń, stanowiący wyraz skutecznego połączenia długofalowości ze zdolnością do akomodowania zmian, wykształca z jednej strony potrzebę kreowania celów i wynikających z nich modeli i instrumentów odzwierciedlających długookresowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, z drugiej zaś – potrzebę doboru instrumentów służących elastycznemu reagowaniu i właściwie ukierunkowanemu dostosowaniu. Unikatowość i specyfika tego mechanizmu czynić go winna narzędziem kreowania wizerunku organizacji w otoczeniu, a przez to – jej strategicznym atutem konkurencyjnym.

utrzymywania niemotywacyjnego charakteru premiowania przez wypłacanie premii wszystkim pracownikom niezależnie od wyników ekonomiczno-finan-sowych ZOZ i wielkości funduszu premiowego

niestosowania ocen pracowniczych, które mogłyby wspierać zróżnicowanie premii lub wynagrodzeń zasadniczych (system ocen wprowadzono tylko w dwóch badanych szpitalach, przy czym w jednym powiązano z nimi przeszeregowania)

Zaskakujące jest, iż w tak nikłym stopniu wykorzystuje się partycypację finansową jako formę dochodów odroczonych. Podczas gdy budowanie integracji jest jednym z istotnych celów polityki płac, ta forma wynagrodzeń chyba w lepszy sposób pozwalałaby integrować partykularne interesy, tworzyć dążące do wspólnego celu zespoły i wiązać pracowników z firmą. Zakres stosowania innych fonu dochodów odroczonych (systemy oszczędnościowe, dodatkowe systemy ubezpieczeń) jest również niewielki, co może oznaczać, że w badanych przedsiębiorstwach polityka płac podporządkowana jest głównie realizacji celów doraźnych.

Z przedstawionych rozważań wynika, że motywowanie w służbie zdrowia ma inny charakter niż w sektorze przedsiębiorstw. Silny wpływ wywierają tutaj trzy czynniki, nie występujące równolegle w innych sferach gospodarki. Należą do nich:

q permanentny brak środków finansowych uniemożliwiający obiektywne kształ-towanie wynagrodzeń,ograniczone możliwości zmiany miejsca pracy, zwłaszcza w mniejszych miej-scowościach (m.in. w miastach powiatowych),

W literaturze przedmiotu możemy znaleźć opinie świadczące o tym, że w praktyce często reguła ta nie jest przestrzegana. Zdaniem Z. Czajki w większości małych i średnich firm niskiej motywacyjności płac zasadniczych towarzyszy niska motywa- cyjność premiowania. Wprowadzenie mechanizmu rynkowego niewiele zmieniło w podejściu przedsiębiorstw do zasad premiowania. Premia jest nadal traktowana jako stały element wynagrodzeń, zmienia się tylko jej wysokość. Fundusz premiowy wydziela się na ogół jako część środków na wynagrodzenia, a warunkiem przyznania premii jest wykonanie przez pracownika zakresu jego obowiązków i przestrzeganie dyscypliny pracy. Autor uważa, że generalnie występuje tendencja do wzrostu uznaniowości w premiowaniu i zamieniania premii na nagrody .

Badane przedsiębiorstwa stosują całą gamę mierników finansowych, dokonując oceny efektów działania firmy jako całości. W niewielkim jednak stopniu (najeżę-

ściej w odniesieniu do kadry kierowniczej najwyższego szczebla) mierniki funkcjo-nowania organizacji powiązane są z wynagrodzeniami, pomimo że większość re-spondentów wymienia sytuację finansową firmy jako istotny czynnik kształtowania wynagrodzeń.

Również pozapłacowe formy motywowania w publicznej służbie zdrowia są znacznie skromniejsze niż stosowane w sektorze przedsiębiorstw.

Oceniając wykorzystanie różnych narzędzi motywowania, trzeba przyznać, że zarówno dyrekcje większości szpitali, jak i kierownicy komórek kadrowych mają świadomość zaniku motywacyjnej funkcji wynagrodzeń po reformie z 1999 r. Ta świadomość przejawia się m.in. w krytycznej ocenie zróżnicowania płac międży pracownikami i stanowiskami (żaden badany szpital nie był zadowolony) oraz systemu premiowania, a także w niezadowoleniu ze zrównania uprawnień pracowniczych w ZOZ przekształconych w jednostki samodzielne z pozostającymi w dalszym ciągu jednostkami budżetowymi (m.in. w zakresie dodatków stażowych i nagród jubileuszowych).

Konkurencyjność w gospodarce powoduje, że firmy, aby przetrwać i dalej się rozwijać w szerszym niż do tej pory zakresie powinny stymulować przedsiębiorczość swoich pracowników. Zarząd firmy poprzez odpowiednie decyzje i procedury ma zachęcać zatrudnionych do jeszcze efektywniejszych postaw, tak aby zaspokoić ciągle zmieniające się potrzeby klientów. Nie może on także zapomnieć o tym, że konkurencyjnym można być poprzez odpowiedni produkt, usługę czy też cenę. Wyzwolenie wśród pracowników przedsiębiorczości przekładającej się na poprawę wskaźników ekonomiczno-finansowych firmy i lepsze zaspokojenie potrzeb klientów jest w dużej mierze zależne od istniejącego w organizacji systemu motywacji do pracy. Ponadto – jak zauważa A. Sajkiewicz – nie będzie sprawnym kierownikiem ten, kto nie zdobył wiedzy i umiejętności stosowania właściwych instrumentów i metod motywowania do pracy .

Wśród specjalistów coraz częściej pojawiają się opinie na temat premiowania wszystkich pracowników w zależności od osiągniętego zysku. Zalecenia odnośnie do odpowiednich zapisów w regulaminie premiowania w tej kwestii wynikają z chęci zwiększenia u wszystkich pracowników motywacji do poprawy efektywności i przed-siębiorczości. Ustanowienie takich uregulowań z pewnością zachęciłoby zatrudnionych do większych oszczędności w kosztach swoich i kolegów oraz do postaw przed-siębiorczych. Jak zauważa M. Juchnowicz, z badania przeprowadzonego w Grecji przez European Foundation for the Improvement of Living and Work Condition wynika, że wprowadzenie partycypacji finansowej pracowników powoduje podniesienie efektywności pracy, tworzy bardziej konstruktywny stosunek pracy, zwiększa kre-atywność pracowników oraz poprawia dystrybucję środków finansowych w firmie .

Zasadniczym celem polityki wynagrodzeń ankietowanych podmiotów jest wy-zwalanie wyższej efektywności – pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów. Cel ten uznawany jest za priorytetowy w ponad 56% przedsiębiorstw, natomiast 37,5% firm realizuje ten cel, choć nie jest on celem podstawowym polityki płac. Pobudzanie pracowników do ciągłego podnoszenia kwalifikacji jako cel podstawowy wskazało 37,5% respondentów. Wyraźnie widać, iż wyzwalanie wyższej efektywności pracowników oraz stymulowanie zatrudnionego personelu do ciągłego rozwoju są szczególnie ważnymi celami dla przedsiębiorstw z większościowym udziałem kapitału zagranicznego.

Nazwy zawodów tworzyły się w Polsce, podobnie jak w innych krajach, najczęściej w powiązaniu z: i> procesem pracy (oracz), > wytwarzanym wyrobem (wędliniarz),

> narzędziami pracy (tokarz, operator obrabiarek). Nowe zawody i ich nazwy powstawały stopniowo, w miarę zmian stosowanych kryteriów tworzenia. Nazwy wiążące się z wykonywaną pracą i charakteryzujące ją zastępowane są wspólnym określeniem operator, np. operator maszyn tkackich (dawniej tkacz) lub monter, np. monter kamiennych elementów budowlanych (dawniej kamieniarz). Wprowadzono również bardzo duże uszczegółowienie zawodów polegające na określaniu wąskiego zakresu czynności jako nowego zawodu, a co naj-mniej specjalności, co może prowadzić do zwiększania presji na dalszą zmianę nazw

Z dotychczasowej analizy stanu motywacji w publicznej służbie zdrowia wynika, że głównym sprawcą jej zaniku jest niedobór środków finansowych. Jest to jednak ocena jednostronna. Istotny jest także drugi aspekt – czy menadżerowie odpowiedzialni za kształtowanie wynagrodzeń zrobili wszystko, aby przy tych uwarunkowaniach zachować chociaż ograniczoną motywacyjność płac. Otóż w zdecydowanej większości SP ZOZ menedżerowie nie byli przygotowani do prowadzenia samodzielnej polityki plac uwzględniającej różne uwarunkowania. Było to spowodowane zarówno brakiem wiedzy z zakresu zarządzania personelem, jak i przyzwyczajeniem do działania w jednostkach budżetowych, mających niewielką samodzielność w zakresie wynagradzania (motywacyjność wynagrodzeń w tych jednostkach jest niższa w porównaniu z sektorem przedsiębiorstw). Szkolenie menadżerów służby zdrowia mogłoby zmienić to podejście. W trakcie szkoleń prowadzonych w latach 2000-2001 dla ordynatorów i pielęgniarek oddziałowych wykazywali oni duże zainteresowanie m.in. efektywnym premiowaniem, wartościowaniem pracy oraz systemem ocen personelu medycznego. Dlatego menadżerowie nie dostrzegali potrzeby dostosowania zasad wynagradzania do nowych uwarunkowań działania samodzielnych ZOZ. „Pomógł” w tym niedobór środków finansowych (uznany za najważniejszy czynnik) oraz brak konkurencji między zakładami. Innych placówek nie traktowano jako konkurencyjne m.in. ze względu na zbliżony poziom płac.

Usługi medyczne należy bowiem traktować jako czynnik podnoszący produktyw-ność człowieka, gdyż mają wpływ na jego kondycję fizyczną, samopoczucie psychicz-ne, pozwalają uniknąć lub ograniczyć stresy, a więc lepiej przygotować pracownika do wymagań pracy wynikających ze strategii działania podmiotu gospodarczego . Bezpośredni wpływ zdrowia na produktywność jest najbardziej widoczny w poziomie absencji chorobowej pracowników. Dlatego środki na wynagrodzenia w służbie zdrowia, a więc na motywowanie można traktować jako inwestowanie w kapitał ludzki. Decydujący zarówno o poziomie środków na wynagrodzenia w służbie zdrowia, jak i