Uczestnicy żywią uprzedzenia nie tylko do doradców z urzędów pracy, ale i do prywatnych pośredników, choć często nie mieli jeszcze z nimi żadnych kontaktów. Najpoważniejsze obiekcje dotyczą kosztów związanych z pośrednictwem w poszukiwaniu pracy, jednak te wątpliwości można bez trudu rozwiać. Uczestników martwią również „czarne owce” wśród pośredników, mimo że nie precyzują wyraźnie, jakich szkód miałaby zaznać pojedyncza osoba ze strony takiego doradcy.

Pracownicy początkowo mają przeważnie nieufny stosunek do koncepcji ośrodka outplacementu i niezbyt się nią interesują. Warto więc przeprowadzić prezentację projektu w poszczególnych działach przedsiębiorstwa. Do tego celu można zaangażować doradców zewnętrznych i przedstawiciela działu personalnego. Największą frekwencję na tego rodzaju zebraniach w naszej firmie osiągaliśmy wtedy, gdy dyrektor oddziału terenowego lub regionu nie ograniczał się jedynie do przekazania informacji zarządu, rady pracowniczej lub działu personalnego, lecz prosił nas o przeprowadzenie prezentacji. Na spotkaniu wygłaszał krótkie wprowadzenie, po którym następował nasz wykład, a wreszcie ogólna dyskusja. Pracownicy nabierali wówczas przeświadczenia, że zarząd przedsiębiorstwa poważnie traktuje zamiar redukcji zatrudnienia i ma poparcie kadry kierowniczej. Z naszego doświadczenia wynika również, że w tych działach bądź filiach, w których zorganizowano takie spotkanie, osiągano potem najlepsze rezultaty w realizacji programu outplacementu.

Uprzedzenia uczestników należy obiektywnie rozpatrzyć. Tłumaczę, co urząd pracy może zrobić, a czego nie. Przedstawiam też taką metodę korzystania z jego usług, która jest najmniej czasochłonna – w najgorszym wypadku wizyta w urzędzie zajmie jeden dzień – i pozwala włączyć zatrudnionego w nim doradcę do sieci kontaktów budowanej przez uczestnika. Po pierwszej rozmowie powinno się go traktować jak inne osoby, z którymi nawiązano kontakty w sprawie poszukiwania posady. Notatkę ze spotkania wkłada się do przegródki segregatora z napisem „Do sprawdzenia”, a później regularnie kontaktuje się z doradcą telefonicznie. Nawet urzędnik zajmujący się pośrednictwem pracy nie pozostaje obojętny wobec człowieka, który co pewien czas zgłasza się do niego, podkreśla, że bezustannie szuka zatrudnienia, i opowiada o wiążących się z tym wysiłkach. Gdy doradca zorientuje się, że naprawdę pragniemy znaleźć nową posadę, wtedy mamy co najmniej szansę, że zacznie jej dla nas szukać – my zaś musimy dbać tylko o podtrzymywanie kontaktów. Urząd pracy płaci swoim pracownikom właśnie za szukanie pracy dla bezrobotnych – dlaczego nie mielibyśmy umożliwić mu wypełnienie jego zadania?

Opisane powyżej lęki i wahania trzeba traktować poważnie. Nie pomoże najlepiej sformułowany życiorys ani najwymyślniejsza strategia ubiegania się o pracę za pośrednictwem Internetu, jeżeli przekonany o swych słabościach kandydat będzie się lękał ich ujawnienia, zamiast śmiało nawiązywać kontakty z potencjalnymi pracodawcami. Tę część szkolenia poświęcam na wykrycie słabych stron uczestników za pomocą wnikliwych pytań i omówienie z każdym z osobna jego przypadku. Zwracam uwagę na względne znaczenie takich kwestii, jak wiek, płeć czy pochodzenie, podkreślając, że roztrząsanie spraw, których nie można zmienić, niewiele nam pomoże. Omawiamy szczegółowo inne „słabe punkty”, np. zbyt długi czas studiów, częste zmienianie zawodu, dłuższe przerwy w pracy lub brakujące kwalifikacje, i opracowujemy wspólnie odpowiednią formę ich ujęcia w biografii.

– czy sama wymyśliła daną koncepcję, czy też ktoś inny zlecił jej realizację zadania,

– czy pracowała sama, czy w zespole, czy pomysły zaczerpnęła z literatury przedmiotu, czy też dyskutowała na ten temat z innymi pracownikami,

– czy najpierw przeprowadziła analizę dotychczasowych procesów biurowych, czy też opracowała swą koncepcję wyłącznie na podstawie przemyśleń teoretycznych,

W wypadku skromnych funduszów lub niewielkiej liczby pracowników możecie sprawdzić zdolności koncepcyjne firmy doradczej. Poinformujcie ją, jakim budżetem dysponujecie i ilu pracowników musi skorzystać z programu outplacementu. Poproście o opracowanie oferty atrakcyjnej dla pracowników, możliwej do zrealizowania niewielkim kosztem. gen 1977. programu outplacementu. riów skutecznego poszukiwania pracy wykazało, że sukces odnoszą przede wszystkim ci, którzy wyjątkowo często oferują potencjalnym pracodawcom swą kandydaturę. Czasem życie bywa takie proste.

Ośrodek outplacementu oferuje również program outplacementu grupowego. Po poinformowaniu wszystkich pracowników o warunkach skorzystania z tej usługi opiekę nad organizacją zajęć mogą przejąć doradcy zewnętrzni. Nie wolno dopuścić do powstania wrażenia, że mają oni wpływ na warunki dostępu do form wsparcia oferowanych przez ośrodek, ponieważ mogłoby to osłabić ich wiarygodność w oczach potencjalnych kursantów. Doradcy nie mogą także być obciążani odpowiedzialnością za ewentualne ograniczanie czy kontrolowanie przez przedsiębiorstwo dostępu do ofert ośrodka.

Zawsze doradzam włączenie do programu outplacementu grupowego spotkań konsultacyjnych po zakończeniu szkolenia. W zależności od sytuacji uczestników lub przedsiębiorstwa spotkania mogą się odbywać co dwa tygodnie lub raz w miesiącu przez mniej więcej pół roku. Ich wartość polega na tym, że uczestnicy:

– wiedzą, że muszą w ciągu określonego czasu zrealizować pewne zadania, co wpływa na nich mobilizująco,

Wyjaśniam uczestnikom, że ćwiczenie AHA stanowi podstawę wszystkich działań w kampanii poszukiwania pracy. Przypominam o ustnych prezentacjach i zwracam uwagę, że brakuje im często konkretów, do których mogliby się odwołać, mówiąc o swych osiągnięciach i umiejętnościach. Z wybranym słuchaczem przerabiam szczegółowo ćwiczenie AHA, notując rezultaty na tablicy, po czym proszę wszystkich obecnych, by na tej podstawie ustalili jego kluczowe kwalifikacje. Następnie każdy uczestnik samodzielnie przygotowuje jedno ćwiczenie AHA. Jeżeli w szkoleniu bierze udział więcej niż osiem osób, mogą one pracować w dwu- lub trzyosobowych grupach. Rezultaty wszystkich ćwiczeń kopiuje się na folie i wyświetla na planszy za pomocą rzutnika pisma, a następnie wspólnie ocenia ich spójność i zrozumiałość. Prowadzenie dyskusji przejmują po kolei wszyscy uczestnicy zajęć. Na zakończenie wspólnie ustala się kluczowe kwalifikacje poszczególnych osób.

Aby przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej, uczestnicy muszą zdobyć jak najwięcej wiadomości o przedsiębiorstwie, o charakterze stanowiska, na które rozpisano konkurs, i o wymaganiach merytorycznych stawianych przez firmę. Te ważne informacje kandydat zdobywa jeszcze przed złożeniem dokumentów aplikacyjnych. Odpowiednie metody zostały omówione w rozdziałach poświęconych analizie ogłoszeń o pracy, strategii sieci kontaktów i poszukiwaniom w Internecie oraz leksykonach branżowych. Pytania, które pozostaną bez odpowiedzi, świetnie nadają się do zapisania na podręcznej kartce z listą interesujących zagadnień, którą dobrze przygotowany kandydat zabiera ze sobą na rozmowę kwalifikacyjną. Przedstawiciele przedsiębiorstwa zwykle bywają zirytowani, gdy na pytanie, czy kandydat chciałby ze swej strony czegoś się dowiedzieć, słyszą odpowiedź przeczącą. Z doświadczenia wiem, że nie zawsze świadczy to o braku zainteresowania firmą, lecz raczej o napięciu nerwo-wym kandydata, przekonanego, że prawo do zadawania pytań mają wyłącznie reprezentanci przedsiębiorstwa, on zaś – tak jak na egzaminie – powinien tylko w miarę możności udzielać prawidłowych odpowiedzi. Trzeba po raz kolejny uświadomić uczestnikom warsztatów, że ich rozmówca nie oczekuje zadawania „właściwych” pytań, lecz spodziewa się, że kandydat sam będzie chciał się dowiedzieć czegoś o firmie. W ten sposób ma szansę okazać zainteresowanie przyszłym miejscem pracy, a jednocześnie dowieść swych umiejętności zawodowych. Daje mu to również możliwość upewnienia się, czy obsadzane stanowisko rzeczywiście go interesuje.

Oprócz poszukiwania ofert pracy w gazetach i Internecie przedsiębiorstwo może zwrócić się z propozycją współpracy do innych firm. Należy wystosować do nich list, w którym zostanie wyeksponowana korzyść, jaką daje taka współpraca – możliwość nieodpłatnego wyboru pracowników bez konieczności angażowania pośredników lub doradców personalnych.

W liście trzeba również zwrócić uwagę, że ten sposób postępowania nie zastępuje doradztwa w zakresie rekrutacji personelu, pozwala jednak nawiązać kontakt z potencjalnymi pracownikami bez organizowania konkursu. Jeśli wie się, jakie są koszty sformalizowanych konkursów, można zrozumieć, dlaczego pracodawcy potrafią docenić tego rodzaju ofertę. Do listu warto dołączyć skrócone życiorysy pracowników (wyłącznie za ich zgodą), by ułatwić adresatowi wstępną selekcję kandydatów.

Dyskusja tocząca się na łamach prasy wywołuje u wielu osób obawy, że niektóre sformułowania w świadectwie pracy automatycznie zniechęcą do nich przyszłego pracodawcę. W tym momencie szkolenia zawsze próbuję więc zdemistyfikować „szyfry” dyrektorów ds. personalnych, podkreślając, że oni również stosują rozmaite kryteria oceny i zwracają uwagę na odmienne sprawy. Dobrze też jest powiedzieć słuchaczom, że i tak nie zmienią posiadanych dokumentów, mogą natomiast uzupełnić wymowę nie najlepszych świadectw pracy odpowiednimi referencjami. Na zakończenie wyjaśniam zasady doboru, liczbę i układ świadectw lub ocen pracy, świadectw szkolnych, dokumentacji nauki zawodu, dyplomów szkół wyższych oraz certyfikatów z kursów dokształcających.

Pracę nad projektem rozpoczyna się od działań, których celem jest spo-pularyzowanie w przedsiębiorstwie – przy aktywnym poparciu kierownictwa – ośrodka outplacementu. Rozpoczęcie działalności ośrodka można ogłosić na zebraniu zakładowym bądź też zorganizować spotkanie inauguracyjne lub dzień otwarty.

Rozprowadza się pierwszy numer biuletynu, w którym raz jeszcze wyjaśnia się przyczyny powstania projektu, wyjaśnia, czym jest outplace- ment, i podaje warunki korzystania z usług ośrodka. Zaraz po pierwszym zaprezentowaniu się pracownikom trzeba przystąpić do działania. Najlepiej by było, gdyby pracownicy już w tym momencie mogli zapisać się na poszczególne kursy lub szkolenia. Im prędzej pracownicy zapoznają się w praktyce z działalnością ośrodka, tym prędzej staną się jego nieformalnymi rzecznikami i będą się przyczyniać do jego popularności.

Na zakończenie zajęć tłumaczę, jakie pisma składają się na komplet dokumentów aplikacyjnych, i doradzam właściwą formę ich prezentacji. Uczestnicy pokazują sobie wzajemnie swoje dokumenty i otrzymują informacje zwrotne, co pozwala im uświadomić sobie, z jakimi reakcjami muszą się liczyć.

Tekturowe skoroszyty czy plastikowe teczki? Kolejną część zajęć przeznaczam na przekonanie słuchaczy, że nie warto – wzorem wszystkich szukających pracy – roztrząsać bez końca problemu koloru zdjęcia na podaniu o pracę lub jakości teczki z dokumentami, gdyż lepiej zająć się naprawdę ważnymi zadaniami kampanii poszukiwania pracy. Warto w tym miejscu zapoznać zgromadzonych z procedurą postępowania z dokumentami aplikacyjnymi w przedsiębiorstwie, zwłaszcza w takim, które – co dziś nie należy do rzadkości – zalane jest ofertami pracy.

Na życzenie przedsiębiorstwa lub uczestników szkolenia można poświęcić rozmowie kwalifikacyjnej część zajęć w ramach programu outplace- mentu grupowego lub też omówić ten temat w małych grupach w późniejszym czasie. Tego rodzaju warsztaty trwają zazwyczaj pół dnia bądź cały dzień i bierze w nich udział maksymalnie sześć osób, aby wszyscy mieli możliwość zdobycia doświadczeń podczas wykonywania ćwiczenia polegającego na odgrywaniu ról. Najlepsze rezultaty osiąga się jednak moim zdaniem, rozmawiając indywidualnie podczas dyżuru z osobami, które otrzymały już zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną. Wiadomo wtedy, z jakim przedsiębiorstwem i zakresem obowiązków mamy do czynienia. Analizując dokumenty aplikacyjne klienta i wyłaniający się z nich wizerunek jego osoby, możemy sprawdzić, w jakim stopniu odpowiada on oczekiwaniom firmy.