Category Finance

Ośrodek outplacementu oferuje również program outplacementu grupowego. Po poinformowaniu wszystkich pracowników o warunkach skorzystania z tej usługi opiekę nad organizacją zajęć mogą przejąć doradcy zewnętrzni. Nie wolno dopuścić do powstania wrażenia, że mają oni wpływ na warunki dostępu do form wsparcia oferowanych przez ośrodek, ponieważ mogłoby to osłabić ich wiarygodność w oczach potencjalnych kursantów. Doradcy nie mogą także być obciążani odpowiedzialnością za ewentualne ograniczanie czy kontrolowanie przez przedsiębiorstwo dostępu do ofert ośrodka.

Zawsze doradzam włączenie do programu outplacementu grupowego spotkań konsultacyjnych po zakończeniu szkolenia. W zależności od sytuacji uczestników lub przedsiębiorstwa spotkania mogą się odbywać co dwa tygodnie lub raz w miesiącu przez mniej więcej pół roku. Ich wartość polega na tym, że uczestnicy:

– wiedzą, że muszą w ciągu określonego czasu zrealizować pewne zadania, co wpływa na nich mobilizująco,

Wyjaśniam uczestnikom, że ćwiczenie AHA stanowi podstawę wszystkich działań w kampanii poszukiwania pracy. Przypominam o ustnych prezentacjach i zwracam uwagę, że brakuje im często konkretów, do których mogliby się odwołać, mówiąc o swych osiągnięciach i umiejętnościach. Z wybranym słuchaczem przerabiam szczegółowo ćwiczenie AHA, notując rezultaty na tablicy, po czym proszę wszystkich obecnych, by na tej podstawie ustalili jego kluczowe kwalifikacje. Następnie każdy uczestnik samodzielnie przygotowuje jedno ćwiczenie AHA. Jeżeli w szkoleniu bierze udział więcej niż osiem osób, mogą one pracować w dwu- lub trzyosobowych grupach. Rezultaty wszystkich ćwiczeń kopiuje się na folie i wyświetla na planszy za pomocą rzutnika pisma, a następnie wspólnie ocenia ich spójność i zrozumiałość. Prowadzenie dyskusji przejmują po kolei wszyscy uczestnicy zajęć. Na zakończenie wspólnie ustala się kluczowe kwalifikacje poszczególnych osób.

Aby przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej, uczestnicy muszą zdobyć jak najwięcej wiadomości o przedsiębiorstwie, o charakterze stanowiska, na które rozpisano konkurs, i o wymaganiach merytorycznych stawianych przez firmę. Te ważne informacje kandydat zdobywa jeszcze przed złożeniem dokumentów aplikacyjnych. Odpowiednie metody zostały omówione w rozdziałach poświęconych analizie ogłoszeń o pracy, strategii sieci kontaktów i poszukiwaniom w Internecie oraz leksykonach branżowych. Pytania, które pozostaną bez odpowiedzi, świetnie nadają się do zapisania na podręcznej kartce z listą interesujących zagadnień, którą dobrze przygotowany kandydat zabiera ze sobą na rozmowę kwalifikacyjną. Przedstawiciele przedsiębiorstwa zwykle bywają zirytowani, gdy na pytanie, czy kandydat chciałby ze swej strony czegoś się dowiedzieć, słyszą odpowiedź przeczącą. Z doświadczenia wiem, że nie zawsze świadczy to o braku zainteresowania firmą, lecz raczej o napięciu nerwo-wym kandydata, przekonanego, że prawo do zadawania pytań mają wyłącznie reprezentanci przedsiębiorstwa, on zaś – tak jak na egzaminie – powinien tylko w miarę możności udzielać prawidłowych odpowiedzi. Trzeba po raz kolejny uświadomić uczestnikom warsztatów, że ich rozmówca nie oczekuje zadawania „właściwych” pytań, lecz spodziewa się, że kandydat sam będzie chciał się dowiedzieć czegoś o firmie. W ten sposób ma szansę okazać zainteresowanie przyszłym miejscem pracy, a jednocześnie dowieść swych umiejętności zawodowych. Daje mu to również możliwość upewnienia się, czy obsadzane stanowisko rzeczywiście go interesuje.

Oprócz poszukiwania ofert pracy w gazetach i Internecie przedsiębiorstwo może zwrócić się z propozycją współpracy do innych firm. Należy wystosować do nich list, w którym zostanie wyeksponowana korzyść, jaką daje taka współpraca – możliwość nieodpłatnego wyboru pracowników bez konieczności angażowania pośredników lub doradców personalnych.

W liście trzeba również zwrócić uwagę, że ten sposób postępowania nie zastępuje doradztwa w zakresie rekrutacji personelu, pozwala jednak nawiązać kontakt z potencjalnymi pracownikami bez organizowania konkursu. Jeśli wie się, jakie są koszty sformalizowanych konkursów, można zrozumieć, dlaczego pracodawcy potrafią docenić tego rodzaju ofertę. Do listu warto dołączyć skrócone życiorysy pracowników (wyłącznie za ich zgodą), by ułatwić adresatowi wstępną selekcję kandydatów.

Dyskusja tocząca się na łamach prasy wywołuje u wielu osób obawy, że niektóre sformułowania w świadectwie pracy automatycznie zniechęcą do nich przyszłego pracodawcę. W tym momencie szkolenia zawsze próbuję więc zdemistyfikować „szyfry” dyrektorów ds. personalnych, podkreślając, że oni również stosują rozmaite kryteria oceny i zwracają uwagę na odmienne sprawy. Dobrze też jest powiedzieć słuchaczom, że i tak nie zmienią posiadanych dokumentów, mogą natomiast uzupełnić wymowę nie najlepszych świadectw pracy odpowiednimi referencjami. Na zakończenie wyjaśniam zasady doboru, liczbę i układ świadectw lub ocen pracy, świadectw szkolnych, dokumentacji nauki zawodu, dyplomów szkół wyższych oraz certyfikatów z kursów dokształcających.

Pracę nad projektem rozpoczyna się od działań, których celem jest spo-pularyzowanie w przedsiębiorstwie – przy aktywnym poparciu kierownictwa – ośrodka outplacementu. Rozpoczęcie działalności ośrodka można ogłosić na zebraniu zakładowym bądź też zorganizować spotkanie inauguracyjne lub dzień otwarty.

Rozprowadza się pierwszy numer biuletynu, w którym raz jeszcze wyjaśnia się przyczyny powstania projektu, wyjaśnia, czym jest outplace- ment, i podaje warunki korzystania z usług ośrodka. Zaraz po pierwszym zaprezentowaniu się pracownikom trzeba przystąpić do działania. Najlepiej by było, gdyby pracownicy już w tym momencie mogli zapisać się na poszczególne kursy lub szkolenia. Im prędzej pracownicy zapoznają się w praktyce z działalnością ośrodka, tym prędzej staną się jego nieformalnymi rzecznikami i będą się przyczyniać do jego popularności.

Na zakończenie zajęć tłumaczę, jakie pisma składają się na komplet dokumentów aplikacyjnych, i doradzam właściwą formę ich prezentacji. Uczestnicy pokazują sobie wzajemnie swoje dokumenty i otrzymują informacje zwrotne, co pozwala im uświadomić sobie, z jakimi reakcjami muszą się liczyć.

Tekturowe skoroszyty czy plastikowe teczki? Kolejną część zajęć przeznaczam na przekonanie słuchaczy, że nie warto – wzorem wszystkich szukających pracy – roztrząsać bez końca problemu koloru zdjęcia na podaniu o pracę lub jakości teczki z dokumentami, gdyż lepiej zająć się naprawdę ważnymi zadaniami kampanii poszukiwania pracy. Warto w tym miejscu zapoznać zgromadzonych z procedurą postępowania z dokumentami aplikacyjnymi w przedsiębiorstwie, zwłaszcza w takim, które – co dziś nie należy do rzadkości – zalane jest ofertami pracy.

Na życzenie przedsiębiorstwa lub uczestników szkolenia można poświęcić rozmowie kwalifikacyjnej część zajęć w ramach programu outplace- mentu grupowego lub też omówić ten temat w małych grupach w późniejszym czasie. Tego rodzaju warsztaty trwają zazwyczaj pół dnia bądź cały dzień i bierze w nich udział maksymalnie sześć osób, aby wszyscy mieli możliwość zdobycia doświadczeń podczas wykonywania ćwiczenia polegającego na odgrywaniu ról. Najlepsze rezultaty osiąga się jednak moim zdaniem, rozmawiając indywidualnie podczas dyżuru z osobami, które otrzymały już zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną. Wiadomo wtedy, z jakim przedsiębiorstwem i zakresem obowiązków mamy do czynienia. Analizując dokumenty aplikacyjne klienta i wyłaniający się z nich wizerunek jego osoby, możemy sprawdzić, w jakim stopniu odpowiada on oczekiwaniom firmy.

Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia niewielką liczbę osób, mniejszy jest popyt na usługi doradców zewnętrznych, jednak nadal spory wysiłek trzeba włożyć w poszukiwanie ofert pracy w prasie i Internecie oraz ich analizę. Można tu zaproponować rozmaite rozwiązania, np. powierzenie konsultantowi ds. outplacementu większości zadań związanych z działalnością ośrodka. Klienci mogą przychodzić do ośrodka na konsultacje indywidualne lub szkolenia, ale mogą również uzgodnić z konsultantem, że udostępni własne pomieszczenia na realizację zadań towarzyszących.

Rozpoczynając tworzenie ośrodka outplacementu, należy powołać radę , projektu, w skład której oprócz decydentów firmy mogą również wchodzić osoby spoza przedsiębiorstwa, np. przedstawiciele stowarzyszeń gospodarczych, politycy lub doradcy o różnych specjalizacjach. Zapewnia to ciągłą wymianę informacji i czyni z ośrodka outplacementu element zarządzania wizerunkiem firmy. Po ustaleniu procedur działania zaleca się utworzenie zespołu zadaniowego, złożonego z przedstawicieli przedsiębiorstwa i doradców zewnętrznych w celu opracowania planów operacyjnych i uzgodnienia sposobów ich realizacji. Zespół ten jest odpowiedzialny za zaplanowanie całego projektu.

Podział zadań między dział personalny a konsultantów. Dział personalny musi ustalić, czy jest w stanie samodzielnie zorganizować i prowadzić ośrodek outplacementu, czy też powinien nawiązać współpracę z zewnętrznymi doradcami lub powierzyć im wykonanie tego zadania. To z jednej strony kwestia posiadania odpowiednich specjalistów, z drugiej zaś odpowiednich umiejętności. Dział personalny nie zawsze dysponuje (przynajmniej w pierwszym okresie realizacji projektu outplace- mentu) fachowcami w tej dziedzinie i dlatego warto pewne zadania powierzyć zewnętrznym doradcom. Zwłaszcza w fazie opracowywania koncepcji i planowania działalności ośrodka warto skorzystać z pomocy konsultantów, którzy mają doświadczenie w tym zakresie. Niektóre zadania mogą zaś z powodzeniem wykonywać pracownicy przedsiębiorstwa po odbyciu krótkiego szkolenia.

Omawia się podczas nich proces realizacji zaleceń otrzymanych podczas szkolenia, analizuje pojawiające się problemy, dopasowuje dokumenty aplikacyjne do konkretnych wymogów, ćwiczy rozmowy kwalifikacyjne, koryguje wytyczone cele. Spotkania pełnią również funkcję społeczną: ich zadaniem jest podniesienie na duchu pracowników znajdujących się w trudnej sytuacji i podtrzymanie obudzonej w nich podczas szkoleń gotowości do zmian. Jeśli korzysta się z usług kilku konsultantów, trzeba zadbać o to, aby zapewnić klientom ciągłość fachowej opieki i strategii doradzania. Jest to szczególnie ważne, jeżeli porad udzielają zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni konsultanci. Z własnego doświadczenia wiem, że gdy różne grupy doradców udzielają klientom wskazówek znacznie różniących się między sobą pociąga to za sobą opłakane skutki. Jeżeli przedsiębiorstwo decyduje się na wybór takiej formy doradztwa, konsultanci zewnętrzni powinni regularnie przeprowadzać szkolenie w firmie w celu ujednolicenia charakteru porad.

Podczas szkoleń prowadzonych przez naszą firmę wszystkim klientom wręczamy segregator z wzorcowymi dokumentami aplikacyjnymi, arkuszami roboczymi oraz adresami i wskazówkami bibliograficznymi. Chcemy w ten sposób ułatwić im samodzielne działanie po zakończeniu szkolenia i zarządzanie własną kampanią poszukiwania pracy. Często dodajemy jeszcze dyskietkę lub płytę kompaktową, które zawierają wzorcowe życiorysy, listy motywacyjne, wskazówki dotyczące prowadzenia poszukiwań ofert pracy itp. Nowe wzorce dokumentów aplikacyjnych, aktualne informacje itp. są dostępne dla słuchaczy w poczekalni ośrodka outplacementu.

Proszę wszystkich uczestników, by w ciągu dwóch minut przedstawili swe biografie zawodowe według niżej podanego planu:

– informacje o sobie,

– informacje o swoim wykształceniu,

– informacje o swoim doświadczeniu zawodowym,

– informacje o swoich celach.

Ograniczenie czasu wypowiedzi do dwóch minut tłumaczy się tym, że większość ludzi ma trudności, by dłużej niż dwie-trzy minuty słuchać w sku-pieniu wypowiedzi innej osoby, i że umiejętność zwięzłej autoprezentacji przydaje się podczas rozmów wszelkiego rodzaju. Czasem zaczynam zajęcia od wygłoszenia własnej dwuminutowej autoreklamy, by zademonstrować, jak wiele informacji może się zmieścić w tak krótkim czasie. Jeżeli zachodzi niebezpieczeństwo, że biografia zawodowa konsultanta onieśmieli uczestników, należy rozpocząć od prezentacji uczestników. Robię sobie notatki i pytam wszystkich obecnych, jak odebrali daną wypowiedź i czy dostarczyła im ona wystarczających informacji o mówcy. Uczestnicy powinni zrozumieć, że liczy się każda opinia, ponieważ osoba wygłaszająca prezentację musi przywiązywać wagę do każdego sygnału zwrotnego.