Tematykę programu outplacementu grupowego ustala się w porozumieniu z przedsiębiorstwem, biorąc pod uwagę doświadczenia i kwalifikacje uczestników. Przykładowo, programy dla robotników przemysłowych muszą być ukierunkowane przede wszystkim na wiedzę praktyczną i re-alizowane w małych grupach. Równie ważne jest zapewnienie kursantom po zakończeniu szkolenia stałej opieki doradców, by mieli poczucie, że ktoś nadal „prowadzi ich za rękę” i że mają się do kogo zwrócić z problemami pojawiającymi się podczas poszukiwania pracy.

Po opracowaniu osiągnięć zawodowych należy lepiej poznać osobowości uczestników szkolenia, by na tej podstawie ustalić ich upodobania, antypatie, sposób rozwiązywania problemów lub postępowania z ludźmi. Celem tego etapu zajęć jest nauczenie słuchaczy lepszej oceny samych siebie oraz innych osób. Dowiadują się, w jaki sposób najchętniej działają i jak najczęściej się zachowują, a jednocześnie uświadamiają sobie, że inni ludzie mogą kierować się zupełnie odmiennymi zasadami. Test MTBI jest przydatnym instrumentem w życiu zawodowym, gdyż pozwala łagodzić konflikty wynikające z niewłaściwej komunikacji. Na potrzeby kampanii poszukiwania pracy należy zaś wiedzieć, jakie zadania powinniśmy wykonywać, jakie warunki pracy nam odpowiadają i jak możemy się lepiej porozumieć z innymi ludźmi podczas licznych spotkań kontaktowych, które będą konieczne w najbliższym czasie, a także jak należy oceniać reakcje dyrektora ds. personalnych, jak prowadzić rozmowę z osobami o racjonalnym lub emocjonalnym typie osobowości, które aspekty biografii zawodowej zainteresują raczej pragmatyka niż człowieka twórczego.

Podczas szkolenia trzeba stale wyjaśniać uczestnikom, że uruchamianie prywatnej sieci kontaktów nie oznacza pytania zarządzających daną firmą o wolne miejsca pracy . Chodzi o to, by za pomocą systematycznych kontaktów i pytań zadawanych wielu osobom zwiększyć prawdopodobieństwo zaistnienia sytuacji, w której ktoś usłyszy coś, co może być dla nas pożyteczne. Chodzi o to, by zdobyć wielu propagatorów naszych interesów, którzy będą pamiętali o nas i w odpowiedniej chwili powiadomią nas o zaistniałych możliwościach. Doświadczenie uczy, że uczestnicy mają początkowo trudności ze stosowaniem opisanej „strategii pretekstu”. Warto więc przećwiczyć na szkoleniu prowadzenie rozmów telefonicznych lub spotkań kontaktowych. Wyjątkowo dobre rezultaty osiągniemy, rezygnując z odgrywania ról, a w zamian prosząc słuchaczy o zatelefonowanie do osób, z którymi naprawdę chcieliby nawiązać kontakt. Pozostałe osoby przysłuchują się rozmowom prowadzonym przez kolegów.

W realiach gospodarki rynkowej w skali przedsiębiorstw wciąż nieuchronnie rozgrywa się walka o dostęp do zasobów, strefy wpływów, pozycję oraz przywileje. W walce tej wynagrodzenia jawią się jako ważny instrument pozwalający na uzyskanie względnej przewagi w dążeniu do realizacji wymienionych wartości. Stanowią one bowiem istotny czynnik konkurencyjności jako podstawowy składnik kosztów pracy i jako główne narzędzie motywowania.

Wyniki badań potwierdzają fakt wyższości kompetencji oraz efektów pracy nad innymi czynnikami kształtowania płac. Można stwierdzić, że przyjęte modele wy-nagradzania są koherentne z deklarowanymi celami polityki wynagrodzeń. Pochodną bowiem chęci stymulowania poprzez płace wyższych osiągnięć jest wynagradzanie za wyniki. Można również powiedzieć, że cel polityki wynagrodzeń, jakim jest pobudzanie pracowników do ciągłego rozwoju może być realizowany poprzez model płacy za kompetencje.

W większości badanych szpitali o zróżnicowaniu płac w momencie obejmowania stanowiska decydują formalne kwalifikacje. Dlatego przy braku odpowiednich środków zdarza się, że wszyscy młodsi asystenci, asystenci, pielęgniarki i położne, nawet z różnym doświadczeniem zawodowym otrzymują jednakowe stawki zasadnicze, a różnice kwotowe między wymienionymi grupami są niewielkie, np. pielęgniarka oddziałowa – 1204 zł, lekarz młodszy asystent – 1048, lekarz asystent – 1160, lekarz starszy asystent 1244, kierownik pracowni – 1267.

Motywowanie w każdym podmiocie gospodarczym stanowi bardzo ważny element zarządzania, wpływający na realizację zarówno celów bieżących, jak i strategicznych. W służbie zdrowia problem trzeba rozpatrywać zarówno w ramach zakładu opieki zdrowotnej (między pracownikami na tych samych i różnych stanowiskach), między różnymi zakładami, zwłaszcza na lokalnym rynku pracy, a także w stosunku do innych dziedzin gospodarki (wynagrodzenia przeciętne oraz na stanowiskach o podobnym poziomie kwalifikacji). W przypadku motywacji materialnej ważnym ogranicznikiem są zawsze możliwości finansowe danej jednostki.

Trzeba też brać pod uwagę, że wielu pracowników, zwłaszcza pielęgniarek, jest już zmęczonych ciągłym protestowaniem, które nie przyniosło rezultatów w postaci dodatkowych środków. Z tym wiąże się również moralny aspekt pracy lekarzy i pielęgniarek, który wpływa na stosunek do pracy niezależnie od stosowanej motywacji. Większość społeczeństwa oczekuje od personelu medycznego dużego zaangażowania w proces leczenia niezależnie od otrzymywanego wynagrodzenia. Postawy takie przyjmuje większość personelu medycznego, co z pewnością może „odciążyć” motywowanie. Można nawet postawić tezę, że w służbie zdrowia takie same efekty jak w innych sektorach gospodarki można osiągnąć przy mniejszym motywowaniu pracowników. Te zależności zdaje się wykorzystywać rząd, gdyż przeznaczając ciągle zbyt małe środki w stosunku do potrzeb publicznej służby zdrowia, oczekuje wysokiego poziomu świadczeń.

Mechanizm kształtowania wynagrodzeń, stanowiący wyraz skutecznego połączenia długofalowości ze zdolnością do akomodowania zmian, wykształca z jednej strony potrzebę kreowania celów i wynikających z nich modeli i instrumentów odzwierciedlających długookresowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, z drugiej zaś – potrzebę doboru instrumentów służących elastycznemu reagowaniu i właściwie ukierunkowanemu dostosowaniu. Unikatowość i specyfika tego mechanizmu czynić go winna narzędziem kreowania wizerunku organizacji w otoczeniu, a przez to – jej strategicznym atutem konkurencyjnym.

utrzymywania niemotywacyjnego charakteru premiowania przez wypłacanie premii wszystkim pracownikom niezależnie od wyników ekonomiczno-finan-sowych ZOZ i wielkości funduszu premiowego

niestosowania ocen pracowniczych, które mogłyby wspierać zróżnicowanie premii lub wynagrodzeń zasadniczych (system ocen wprowadzono tylko w dwóch badanych szpitalach, przy czym w jednym powiązano z nimi przeszeregowania)

Zaskakujące jest, iż w tak nikłym stopniu wykorzystuje się partycypację finansową jako formę dochodów odroczonych. Podczas gdy budowanie integracji jest jednym z istotnych celów polityki płac, ta forma wynagrodzeń chyba w lepszy sposób pozwalałaby integrować partykularne interesy, tworzyć dążące do wspólnego celu zespoły i wiązać pracowników z firmą. Zakres stosowania innych fonu dochodów odroczonych (systemy oszczędnościowe, dodatkowe systemy ubezpieczeń) jest również niewielki, co może oznaczać, że w badanych przedsiębiorstwach polityka płac podporządkowana jest głównie realizacji celów doraźnych.

Z przedstawionych rozważań wynika, że motywowanie w służbie zdrowia ma inny charakter niż w sektorze przedsiębiorstw. Silny wpływ wywierają tutaj trzy czynniki, nie występujące równolegle w innych sferach gospodarki. Należą do nich:

q permanentny brak środków finansowych uniemożliwiający obiektywne kształ-towanie wynagrodzeń,ograniczone możliwości zmiany miejsca pracy, zwłaszcza w mniejszych miej-scowościach (m.in. w miastach powiatowych),

W literaturze przedmiotu możemy znaleźć opinie świadczące o tym, że w praktyce często reguła ta nie jest przestrzegana. Zdaniem Z. Czajki w większości małych i średnich firm niskiej motywacyjności płac zasadniczych towarzyszy niska motywa- cyjność premiowania. Wprowadzenie mechanizmu rynkowego niewiele zmieniło w podejściu przedsiębiorstw do zasad premiowania. Premia jest nadal traktowana jako stały element wynagrodzeń, zmienia się tylko jej wysokość. Fundusz premiowy wydziela się na ogół jako część środków na wynagrodzenia, a warunkiem przyznania premii jest wykonanie przez pracownika zakresu jego obowiązków i przestrzeganie dyscypliny pracy. Autor uważa, że generalnie występuje tendencja do wzrostu uznaniowości w premiowaniu i zamieniania premii na nagrody .

Badane przedsiębiorstwa stosują całą gamę mierników finansowych, dokonując oceny efektów działania firmy jako całości. W niewielkim jednak stopniu (najeżę-

ściej w odniesieniu do kadry kierowniczej najwyższego szczebla) mierniki funkcjo-nowania organizacji powiązane są z wynagrodzeniami, pomimo że większość re-spondentów wymienia sytuację finansową firmy jako istotny czynnik kształtowania wynagrodzeń.

Również pozapłacowe formy motywowania w publicznej służbie zdrowia są znacznie skromniejsze niż stosowane w sektorze przedsiębiorstw.

Oceniając wykorzystanie różnych narzędzi motywowania, trzeba przyznać, że zarówno dyrekcje większości szpitali, jak i kierownicy komórek kadrowych mają świadomość zaniku motywacyjnej funkcji wynagrodzeń po reformie z 1999 r. Ta świadomość przejawia się m.in. w krytycznej ocenie zróżnicowania płac międży pracownikami i stanowiskami (żaden badany szpital nie był zadowolony) oraz systemu premiowania, a także w niezadowoleniu ze zrównania uprawnień pracowniczych w ZOZ przekształconych w jednostki samodzielne z pozostającymi w dalszym ciągu jednostkami budżetowymi (m.in. w zakresie dodatków stażowych i nagród jubileuszowych).