Category Finance

Oczywiście kwestia skali niepowodzenia jest tutaj istotna, ponieważ w skrajnym przypadku może to oznaczać upadłość firmy. Przychody z innych rodzajów działalności mogą okazać się bow’iem niewystarczające.

Zabezpieczeniem zewnętrznych źródeł finansowania są z reguły wszystkie aktywa posiadane przez dany podmiot.

Wynika to z tej przyczyny, iż według prawa koreańskiego zamówienia udzielane przed podmioty prywatne nie podlegają ingerencji państwa.

Jeżeli chodzi o relacje pomiędzy Stanami Zjednoczonymi a Wspólnotą Europejską w zakresie zamówień publicznych, to stanowiły one jeden z poważniejszych problemów w trakcie negocjacji Rundy

Artykuł 49 TWE obejmuje również wszelkie dyskryminacyjne przesłanki kwalifikacji oferentów: wymaganie od zagranicznych (ale nie od krajowych) kontrahentów, by uzyskali wpis w specjalnym rejestrze, dostarczyli określone gwarancje lub przedstawili odpowiednie pozwolenie.

Na gruncie art. 49 TWE, podobnie jak w przypadku art...

Stawki referencyjne mogą być IM, 3M lub 6M. Dobór odpowiedniej stawki referencyjnej jest zależny zazwyczaj od kresu płatności odsetek. Oprocentowanie ma zazwyczaj zmienny charakter, choć przy refinansowaniu gotowych obiektów spotyka się składaną przez banki propozycję stałego oprocentowania. Stawka referencyjna jest wtedy stawka JRS.

Wysokość odsetek zależna jest zarówno od wynikowego oprocentowania, jak i od wynegocjowanych z bankiem

Na etapie tworzenia studiów wykonalności projektu inwestycyjnego najbardziej przydatne są kosztorysy ofertowe i zamienne.

Struktura kosztów budowy większości inwestycji kształtuje się w sposób podany niżej, jednak w przypadku obiektów bardziej kapitałochłonnych, np. biurowców, większą wartość będzie wykazywać pozycja dotycząca instalacji wewnętrznych:

– stan zerowy – 15% kosztów całkowitych

– stan surowy zamknięty – 35% kosztów

Jak wskazano wcześniej koszty budowy wynikają ze sporządzonych kosztorysów. W praktyce mamy do czynienia z czterema rodzajami kosztorysów. Należą do nich:

– kosztorys ofertowy – stanowiący podstawę do ustalenia ceny oferty na wykonanie określonych robót i jest przygotowywany na żądanie zamawiającego przez wykonawcę, po‘jego przystąpieniu do przetargu lub otrzymania od zamawiającego propozycji złożenia oferty na realizację robót

Według mnie celem szkolenia nie jest nauczenie uczestników „właściwego” zachowania się podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Koncentrowanie się na „właściwym” zachowaniu oraz unikaniu błędów prowadzi do zdenerwowania i popadania w schematyczność. Zauważyłam na przykład, że pod wpływem informacji o mowie ciała klienci zaczynają się usilnie starać, by pod żadnym pozorem nie krzyżować ramion na piersiach, gdyż są przekonani, że sprawia to wrażenie izolowania się od otoczenia. Nie spuszczają też oka z rozmówcy, ponieważ ma to świadczyć o ich otwartości i zainteresowaniu partnerem. Jeszcze gorsi są klienci, którzy na wszelkie pytania wyczytane w poradnikach mają na podorędziu trzy „właściwe” odpowiedzi w zależności od tego, czy ubiegają się o pracę w Deutsche Bank, w agencji reklamowej lub też w średniej firmie produkcyjnej z branży spożywczej.

Z tego powodu zawsze dążę do wpojenia klientom kryteriów oceny, które umożliwią im samodzielne sprawdzenie, czy dana propozycja lub porada będzie dla nich odpowiednia, lub też, czy odpowiada ich pragnieniom. W wypadku szczególnie zajadłych „poszukiwaczy prawdy” pomaga często uwaga, że opinia wybranego dyrektora ds. personalnych niezbyt im się przyda, bo może stanowić przeciwieństwo poglądów jego kolegi. Któremu więc uwierzą? A nawet gdyby wiedzieli, czego pragnie konkretny dyrektor ds. personalnych w konkretnym przedsiębiorstwie, to czy powinni lub chcieliby wówczas zachowywać się dokładnie tak, jakby tego oczekiwał?

Sytuacja uczestników programu outplacementu grupowego różni się nieco od położenia menedżerów poszukujących zatrudnienia przy pomocy osobistego konsultanta. Wszyscy spoglądają z przerażeniem na statystyki bezrobocia, nie znajdują żadnych odpowiadających im ofert w gazetach i opowiadają o odrzuconych aplikacjach lub takich, na które nawet nie odpowiedziano. Uczestnicy pogrążają się w spekulacjach, ile konkursów na stanowiska jest już z góry rozstrzygniętych, rozważają wszechobecną ich zdaniem dyskryminację kobiet, a także ludzi w starszym wieku. Po omówieniu problemu dokumentów aplikacyjnych przechodzą do głównego tematu, jaki interesuje osoby szukające pracy, a mianowicie trudności z jej znalezieniem. Poszukiwanie zatrudnienia jest niełatwym zajęciem, wysyłanie aplikacji często po prostu nie ma sensu, a wszystkie możliwości dawno już zostały wyczerpane. Każdą konstruktywną propozycję odpierają argumentem, że pewien znajomy próbował właśnie tego sposobu i też mu się nie udało.

Uczestnicy żywią uprzedzenia nie tylko do doradców z urzędów pracy, ale i do prywatnych pośredników, choć często nie mieli jeszcze z nimi żadnych kontaktów. Najpoważniejsze obiekcje dotyczą kosztów związanych z pośrednictwem w poszukiwaniu pracy, jednak te wątpliwości można bez trudu rozwiać. Uczestników martwią również „czarne owce” wśród pośredników, mimo że nie precyzują wyraźnie, jakich szkód miałaby zaznać pojedyncza osoba ze strony takiego doradcy.

Pracownicy początkowo mają przeważnie nieufny stosunek do koncepcji ośrodka outplacementu i niezbyt się nią interesują. Warto więc przeprowadzić prezentację projektu w poszczególnych działach przedsiębiorstwa. Do tego celu można zaangażować doradców zewnętrznych i przedstawiciela działu personalnego. Największą frekwencję na tego rodzaju zebraniach w naszej firmie osiągaliśmy wtedy, gdy dyrektor oddziału terenowego lub regionu nie ograniczał się jedynie do przekazania informacji zarządu, rady pracowniczej lub działu personalnego, lecz prosił nas o przeprowadzenie prezentacji. Na spotkaniu wygłaszał krótkie wprowadzenie, po którym następował nasz wykład, a wreszcie ogólna dyskusja. Pracownicy nabierali wówczas przeświadczenia, że zarząd przedsiębiorstwa poważnie traktuje zamiar redukcji zatrudnienia i ma poparcie kadry kierowniczej. Z naszego doświadczenia wynika również, że w tych działach bądź filiach, w których zorganizowano takie spotkanie, osiągano potem najlepsze rezultaty w realizacji programu outplacementu.

Uprzedzenia uczestników należy obiektywnie rozpatrzyć. Tłumaczę, co urząd pracy może zrobić, a czego nie. Przedstawiam też taką metodę korzystania z jego usług, która jest najmniej czasochłonna – w najgorszym wypadku wizyta w urzędzie zajmie jeden dzień – i pozwala włączyć zatrudnionego w nim doradcę do sieci kontaktów budowanej przez uczestnika. Po pierwszej rozmowie powinno się go traktować jak inne osoby, z którymi nawiązano kontakty w sprawie poszukiwania posady. Notatkę ze spotkania wkłada się do przegródki segregatora z napisem „Do sprawdzenia”, a później regularnie kontaktuje się z doradcą telefonicznie. Nawet urzędnik zajmujący się pośrednictwem pracy nie pozostaje obojętny wobec człowieka, który co pewien czas zgłasza się do niego, podkreśla, że bezustannie szuka zatrudnienia, i opowiada o wiążących się z tym wysiłkach. Gdy doradca zorientuje się, że naprawdę pragniemy znaleźć nową posadę, wtedy mamy co najmniej szansę, że zacznie jej dla nas szukać – my zaś musimy dbać tylko o podtrzymywanie kontaktów. Urząd pracy płaci swoim pracownikom właśnie za szukanie pracy dla bezrobotnych – dlaczego nie mielibyśmy umożliwić mu wypełnienie jego zadania?

Opisane powyżej lęki i wahania trzeba traktować poważnie. Nie pomoże najlepiej sformułowany życiorys ani najwymyślniejsza strategia ubiegania się o pracę za pośrednictwem Internetu, jeżeli przekonany o swych słabościach kandydat będzie się lękał ich ujawnienia, zamiast śmiało nawiązywać kontakty z potencjalnymi pracodawcami. Tę część szkolenia poświęcam na wykrycie słabych stron uczestników za pomocą wnikliwych pytań i omówienie z każdym z osobna jego przypadku. Zwracam uwagę na względne znaczenie takich kwestii, jak wiek, płeć czy pochodzenie, podkreślając, że roztrząsanie spraw, których nie można zmienić, niewiele nam pomoże. Omawiamy szczegółowo inne „słabe punkty”, np. zbyt długi czas studiów, częste zmienianie zawodu, dłuższe przerwy w pracy lub brakujące kwalifikacje, i opracowujemy wspólnie odpowiednią formę ich ujęcia w biografii.

– czy sama wymyśliła daną koncepcję, czy też ktoś inny zlecił jej realizację zadania,

– czy pracowała sama, czy w zespole, czy pomysły zaczerpnęła z literatury przedmiotu, czy też dyskutowała na ten temat z innymi pracownikami,

– czy najpierw przeprowadziła analizę dotychczasowych procesów biurowych, czy też opracowała swą koncepcję wyłącznie na podstawie przemyśleń teoretycznych,

W wypadku skromnych funduszów lub niewielkiej liczby pracowników możecie sprawdzić zdolności koncepcyjne firmy doradczej. Poinformujcie ją, jakim budżetem dysponujecie i ilu pracowników musi skorzystać z programu outplacementu. Poproście o opracowanie oferty atrakcyjnej dla pracowników, możliwej do zrealizowania niewielkim kosztem. gen 1977. programu outplacementu. riów skutecznego poszukiwania pracy wykazało, że sukces odnoszą przede wszystkim ci, którzy wyjątkowo często oferują potencjalnym pracodawcom swą kandydaturę. Czasem życie bywa takie proste.