Category Finance

Oprócz programu outplacementu grupowego należy zaoferować pracownikom również konsultacje indywidualne. Wstępne spotkanie przebiega według zwykłego schematu. Konsultant stara się uzyskać jak najwięcej informacji o sytuacji klienta (wykształcenie, ukończone kursy i szkolenia, doświadczenia zawodowe, umiejętności dodatkowe, cele zawodowe, rodzaj oczekiwanej pomocy). Posługuje się przy tym kwestionariuszem dostosowanym do sytuacji przedsiębiorstwa. Konsultant od razu uprzedza klientów, że te informacje pomogą mu w udzieleniu porady, jednak mogą oni skorzystać z jego pomocy również wtedy, gdy odmówią ich podania. Muszą także potwierdzić wyrażenie zgody na przechowywanie ich danych na osobnym formularzu. Celem pierwszego spotkania konsultacyjnego jest udzielenie klientowi wskazówek co do wyboru najlepszych dla niego ofert ośrodka outplacementu. Równie ważną rzeczą jest wzbudzenie zaufania-, klienta, a także skorygowanie jego nierealnych oczekiwań wobec możliwości ośrodka outplacementu.

Ostatnią godzinę szkolenia przeznaczam na wyjaśnienie uczestnikom zasad korzystania z segregatora z materiałami dotyczącymi szukania pracy. Na początku zajęć proszę ich o przynoszenie ze sobą wszystkich materiałów, wskutek czego zwykle szybko widać nieład panujący w większości segregatorów. Opracowujemy przykładową strategię poszukiwania pracy dla jednego z uczestników. Ustalamy, ile czasu może poświęcić na szukanie pracy, które metody szukania pracy uważa za najlepsze dla siebie i jaki obrałby sposób postępowania. Na zakończenie uczestnicy w małych grupach opracowują strategie szukania pracy dla wszystkich obecnych, po czym wspólnie je omawiamy. Uporządkowane chronologicznie materiały są wpinane do segregatorów.

Zaczynam od łagodnej krytyki lansowanego przez poradniki twierdzenia, jakoby specjaliści lub wręcz dyrektorzy ds. personalnych nie mogli oprzeć się urokowi wdzięcznie zawiązanego na kokardkę, szaroniebie- skiego skoroszytu z czerpanego papieru i natychmiast zapraszali jego właściciela na rozmowę kwalifikacyjną. Po pierwsze – nikt nie może być pewien, czy wybrana przez niego teczka na dokumenty aplikacyjne przypadnie do gustu osobie odpowiedzialnej za decyzje personalne, po drugie

We współpracy z zewnętrznymi firmami szkoleniowymi można przeprowadzić różnego rodzaju szkolenia, określiwszy najpierw zapotrzebowanie na usługi w tym zakresie. Doradzam, by zasięgnąć w tej dziedzinie szczegółowych porad ekspertów. Z doświadczenia wiem, że pracownicy odczuwają potrzebę podnoszenia swych kwalifikacji, ponieważ uważają, że zwiększą w ten sposób swe szanse na rynku pracy. Często jednak organizatorzy kursów nie wiedzą, czy dane umiejętności rzeczywiście będą w przyszłości poszukiwane przez pracodawców i czy osoby, które ukończą wybrane szkolenie, rzeczywiście zwiększą swoją atrakcyjność na rynku pracy. Zawsze należy starannie przeanalizować sytuację, by sprawdzić, czy dane szkolenie rzeczywiście przyniesie korzyści potencjalnym uczestnikom. Nierzadko pracownicy wolą uczęszczać na kurs niż zajmować się aktywnym poszukiwaniem pracy, ponieważ nauka wydaje im się łatwiejszym zajęciem niż żmudne i połączone z wieloma porażkami wysiłki w celu znalezienia nowej posady.

Ważną usługą świadczoną przez ośrodek outplacementu jest codzienna analiza ofert pracy zamieszczanych w regionalnych i ogólnokrajowych gazetach oraz w Internecie. Często wysuwany zarzut, że poszukujący pracy sami mogliby analizować oferty, można bez trudu odeprzeć, wskazując na kolosalną liczbę informacji, które trzeba przejrzeć, wiążące się z tym koszty oraz czas, jaki trzeba poświęcić temu zajęciu. Znajdujący się w okresie wypowiedzenia klienci nie mają czasu w nadmiarze, dlatego pomoc ośrodka pozwala im skoncentrować wysiłki na działaniach bezpośrednio związanych z poszukiwaniem pracy. Racjonalne prowadzenie kwerendy wymaga, by pracownicy serwisu odbyli szczegółowe rozmowy z klientami na temat ich kwalifikacji zawodowych, a także by zostali starannie przeszkoleni w analizowaniu ofert pracy.

Zawsze też wychodzi na jaw, że podanie samego tylko zakresu obowiązków mówi niewiele lub zgoła nic o rodzaju działalności i osiągnięciach zawodowych.

Już w trakcie tego ćwiczenia klienci zauważają, że trzeba umieć tak przedstawić własny zakres obowiązków, by nawet osoba spoza branży pojęła, jakimi zadaniami i z jakim rezultatem się zajmowali. Jest to ważne również z innego powodu. Coraz mniej klientów znajduje po utracie pracy w innym przedsiębiorstwie takie samo zajęcie. Dlatego muszą oni tak opisać swe dotychczasowe obowiązki, by nie było żadnych wątpliwości co do tego, że nabyte wówczas umiejętności mogą z powodzeniem wykorzystać w innej dziedzinie.

Dostępny dla każdego pracownika ośrodek outplacementu ma wiele zalet zarówno z punktu widzenia pracowników, jak i przedsiębiorstwa. Szybka i łatwo osiągalna pomoc łagodzi szok przeżywany przez zwalnianych pracowników, ponieważ mogą oni porozmawiać z fachowcami o dręczących ich problemach i dowiedzieć się, jakie otwierają się przed nimi perspektywy i jakie powinni podjąć działania. Słabiej przeżywają też frustrację spowodowaną faktem, że zostali zwolnieni przez firmę, z którą się przez długie lata identyfikowali. Działalność ośrodka outplacementu jest formą ochrony zwalnianych pracowników przed ucieczką z życia społecznego i popadnięciem w izolację.

Uczestnicy szkolenia, którzy przeczytali rozmaite poradniki i otrzymali mnóstwo dobrych rad od specjalistów ds. personalnych oraz pełnych dobrej woli znajomych, oczekują z nadzieją, że udzielimy im wskazówek ostatecznie rozstrzygających wszelkie wątpliwości. Chcą pewności chcą wiedzieć, co lubią dyrektorzy ds. personalnych. Jednak ani nie chodzi o to, co jest „właściwe”, ani też o to, co „lubią” przełożeni. Chodzi o to, by zgodnie z własnymi celami i pragnieniami, odpowiednio do możliwości rynku pracy i specyficznych wymagań danego przedsiębiorstwa znaleźć odpowiednie zajęcie. Porady o charakterze prawd absolutnych budzą tylko niepewność klientów. Bezustannie zadają sobie pytanie, komu mają wierzyć, ponieważ każdy znajomy udziela im zupełnie innych rad.

Bazy danych są wprawdzie niezbędne do zapewnienia płynnej pracy ośrodka outplacementu, należy jednak realistycznie oceniać ich wartość i możliwości. Wiele osób ma nadzieję, że skrupulatne umieszczenie w nich wszystkich informacji o pracownikach korzystających z outplacementu i firmach automatycznie pozwoli na dopasowanie pracownika do pracodawcy. Są to jednak płonne marzenia. Nie krytykując zaangażowanej pracy licznych pośredników zatrudnionych w urzędzie pracy, chciałabym przypomnieć, że ta właśnie instytucja od lat już pracuje na podstawie opisanej wyżej koncepcji z raczej miernym skutkiem.

Tematykę programu outplacementu grupowego ustala się w porozumieniu z przedsiębiorstwem, biorąc pod uwagę doświadczenia i kwalifikacje uczestników. Przykładowo, programy dla robotników przemysłowych muszą być ukierunkowane przede wszystkim na wiedzę praktyczną i re-alizowane w małych grupach. Równie ważne jest zapewnienie kursantom po zakończeniu szkolenia stałej opieki doradców, by mieli poczucie, że ktoś nadal „prowadzi ich za rękę” i że mają się do kogo zwrócić z problemami pojawiającymi się podczas poszukiwania pracy.

Po opracowaniu osiągnięć zawodowych należy lepiej poznać osobowości uczestników szkolenia, by na tej podstawie ustalić ich upodobania, antypatie, sposób rozwiązywania problemów lub postępowania z ludźmi. Celem tego etapu zajęć jest nauczenie słuchaczy lepszej oceny samych siebie oraz innych osób. Dowiadują się, w jaki sposób najchętniej działają i jak najczęściej się zachowują, a jednocześnie uświadamiają sobie, że inni ludzie mogą kierować się zupełnie odmiennymi zasadami. Test MTBI jest przydatnym instrumentem w życiu zawodowym, gdyż pozwala łagodzić konflikty wynikające z niewłaściwej komunikacji. Na potrzeby kampanii poszukiwania pracy należy zaś wiedzieć, jakie zadania powinniśmy wykonywać, jakie warunki pracy nam odpowiadają i jak możemy się lepiej porozumieć z innymi ludźmi podczas licznych spotkań kontaktowych, które będą konieczne w najbliższym czasie, a także jak należy oceniać reakcje dyrektora ds. personalnych, jak prowadzić rozmowę z osobami o racjonalnym lub emocjonalnym typie osobowości, które aspekty biografii zawodowej zainteresują raczej pragmatyka niż człowieka twórczego.

Podczas szkolenia trzeba stale wyjaśniać uczestnikom, że uruchamianie prywatnej sieci kontaktów nie oznacza pytania zarządzających daną firmą o wolne miejsca pracy . Chodzi o to, by za pomocą systematycznych kontaktów i pytań zadawanych wielu osobom zwiększyć prawdopodobieństwo zaistnienia sytuacji, w której ktoś usłyszy coś, co może być dla nas pożyteczne. Chodzi o to, by zdobyć wielu propagatorów naszych interesów, którzy będą pamiętali o nas i w odpowiedniej chwili powiadomią nas o zaistniałych możliwościach. Doświadczenie uczy, że uczestnicy mają początkowo trudności ze stosowaniem opisanej „strategii pretekstu”. Warto więc przećwiczyć na szkoleniu prowadzenie rozmów telefonicznych lub spotkań kontaktowych. Wyjątkowo dobre rezultaty osiągniemy, rezygnując z odgrywania ról, a w zamian prosząc słuchaczy o zatelefonowanie do osób, z którymi naprawdę chcieliby nawiązać kontakt. Pozostałe osoby przysłuchują się rozmowom prowadzonym przez kolegów.

W realiach gospodarki rynkowej w skali przedsiębiorstw wciąż nieuchronnie rozgrywa się walka o dostęp do zasobów, strefy wpływów, pozycję oraz przywileje. W walce tej wynagrodzenia jawią się jako ważny instrument pozwalający na uzyskanie względnej przewagi w dążeniu do realizacji wymienionych wartości. Stanowią one bowiem istotny czynnik konkurencyjności jako podstawowy składnik kosztów pracy i jako główne narzędzie motywowania.

Wyniki badań potwierdzają fakt wyższości kompetencji oraz efektów pracy nad innymi czynnikami kształtowania płac. Można stwierdzić, że przyjęte modele wy-nagradzania są koherentne z deklarowanymi celami polityki wynagrodzeń. Pochodną bowiem chęci stymulowania poprzez płace wyższych osiągnięć jest wynagradzanie za wyniki. Można również powiedzieć, że cel polityki wynagrodzeń, jakim jest pobudzanie pracowników do ciągłego rozwoju może być realizowany poprzez model płacy za kompetencje.

W większości badanych szpitali o zróżnicowaniu płac w momencie obejmowania stanowiska decydują formalne kwalifikacje. Dlatego przy braku odpowiednich środków zdarza się, że wszyscy młodsi asystenci, asystenci, pielęgniarki i położne, nawet z różnym doświadczeniem zawodowym otrzymują jednakowe stawki zasadnicze, a różnice kwotowe między wymienionymi grupami są niewielkie, np. pielęgniarka oddziałowa – 1204 zł, lekarz młodszy asystent – 1048, lekarz asystent – 1160, lekarz starszy asystent 1244, kierownik pracowni – 1267.