Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia niewielką liczbę osób, mniejszy jest popyt na usługi doradców zewnętrznych, jednak nadal spory wysiłek trzeba włożyć w poszukiwanie ofert pracy w prasie i Internecie oraz ich analizę. Można tu zaproponować rozmaite rozwiązania, np. powierzenie konsultantowi ds. outplacementu większości zadań związanych z działalnością ośrodka. Klienci mogą przychodzić do ośrodka na konsultacje indywidualne lub szkolenia, ale mogą również uzgodnić z konsultantem, że udostępni własne pomieszczenia na realizację zadań towarzyszących.

Rozpoczynając tworzenie ośrodka outplacementu, należy powołać radę , projektu, w skład której oprócz decydentów firmy mogą również wchodzić osoby spoza przedsiębiorstwa, np. przedstawiciele stowarzyszeń gospodarczych, politycy lub doradcy o różnych specjalizacjach. Zapewnia to ciągłą wymianę informacji i czyni z ośrodka outplacementu element zarządzania wizerunkiem firmy. Po ustaleniu procedur działania zaleca się utworzenie zespołu zadaniowego, złożonego z przedstawicieli przedsiębiorstwa i doradców zewnętrznych w celu opracowania planów operacyjnych i uzgodnienia sposobów ich realizacji. Zespół ten jest odpowiedzialny za zaplanowanie całego projektu.

Podział zadań między dział personalny a konsultantów. Dział personalny musi ustalić, czy jest w stanie samodzielnie zorganizować i prowadzić ośrodek outplacementu, czy też powinien nawiązać współpracę z zewnętrznymi doradcami lub powierzyć im wykonanie tego zadania. To z jednej strony kwestia posiadania odpowiednich specjalistów, z drugiej zaś odpowiednich umiejętności. Dział personalny nie zawsze dysponuje (przynajmniej w pierwszym okresie realizacji projektu outplace- mentu) fachowcami w tej dziedzinie i dlatego warto pewne zadania powierzyć zewnętrznym doradcom. Zwłaszcza w fazie opracowywania koncepcji i planowania działalności ośrodka warto skorzystać z pomocy konsultantów, którzy mają doświadczenie w tym zakresie. Niektóre zadania mogą zaś z powodzeniem wykonywać pracownicy przedsiębiorstwa po odbyciu krótkiego szkolenia.

Omawia się podczas nich proces realizacji zaleceń otrzymanych podczas szkolenia, analizuje pojawiające się problemy, dopasowuje dokumenty aplikacyjne do konkretnych wymogów, ćwiczy rozmowy kwalifikacyjne, koryguje wytyczone cele. Spotkania pełnią również funkcję społeczną: ich zadaniem jest podniesienie na duchu pracowników znajdujących się w trudnej sytuacji i podtrzymanie obudzonej w nich podczas szkoleń gotowości do zmian. Jeśli korzysta się z usług kilku konsultantów, trzeba zadbać o to, aby zapewnić klientom ciągłość fachowej opieki i strategii doradzania. Jest to szczególnie ważne, jeżeli porad udzielają zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni konsultanci. Z własnego doświadczenia wiem, że gdy różne grupy doradców udzielają klientom wskazówek znacznie różniących się między sobą pociąga to za sobą opłakane skutki. Jeżeli przedsiębiorstwo decyduje się na wybór takiej formy doradztwa, konsultanci zewnętrzni powinni regularnie przeprowadzać szkolenie w firmie w celu ujednolicenia charakteru porad.

Podczas szkoleń prowadzonych przez naszą firmę wszystkim klientom wręczamy segregator z wzorcowymi dokumentami aplikacyjnymi, arkuszami roboczymi oraz adresami i wskazówkami bibliograficznymi. Chcemy w ten sposób ułatwić im samodzielne działanie po zakończeniu szkolenia i zarządzanie własną kampanią poszukiwania pracy. Często dodajemy jeszcze dyskietkę lub płytę kompaktową, które zawierają wzorcowe życiorysy, listy motywacyjne, wskazówki dotyczące prowadzenia poszukiwań ofert pracy itp. Nowe wzorce dokumentów aplikacyjnych, aktualne informacje itp. są dostępne dla słuchaczy w poczekalni ośrodka outplacementu.

Proszę wszystkich uczestników, by w ciągu dwóch minut przedstawili swe biografie zawodowe według niżej podanego planu:

– informacje o sobie,

– informacje o swoim wykształceniu,

– informacje o swoim doświadczeniu zawodowym,

– informacje o swoich celach.

Ograniczenie czasu wypowiedzi do dwóch minut tłumaczy się tym, że większość ludzi ma trudności, by dłużej niż dwie-trzy minuty słuchać w sku-pieniu wypowiedzi innej osoby, i że umiejętność zwięzłej autoprezentacji przydaje się podczas rozmów wszelkiego rodzaju. Czasem zaczynam zajęcia od wygłoszenia własnej dwuminutowej autoreklamy, by zademonstrować, jak wiele informacji może się zmieścić w tak krótkim czasie. Jeżeli zachodzi niebezpieczeństwo, że biografia zawodowa konsultanta onieśmieli uczestników, należy rozpocząć od prezentacji uczestników. Robię sobie notatki i pytam wszystkich obecnych, jak odebrali daną wypowiedź i czy dostarczyła im ona wystarczających informacji o mówcy. Uczestnicy powinni zrozumieć, że liczy się każda opinia, ponieważ osoba wygłaszająca prezentację musi przywiązywać wagę do każdego sygnału zwrotnego.

Z dydaktycznego punktu widzenia dobrym początkiem zajęć poświęconych strategiom szukania pracy jest zadanie wszystkim uczestnikom pytania, w jaki sposób zatrudnili się u swego ostatniego pracodawcy. Odpo- wiedzi zapisujemy na tablicy. Niemal zawsze okazuje się, że około 75- 8% obecnych zawdzięcza ostatnią pracę przypadkowi, a co się z tym wiąże – swojej sieci kontaktów. Ktoś ze znajomych uczestnika wiedział o nieobsadzonym stanowisku bądź znał kogoś w przedsiębiorstwie lub też przypadkowo spotkał osobę, która właśnie przed kilkoma dniami słyszała o kimś poszukującym pracownika o takich kwalifikacjach, jakie ma uczestnik. Już samo nagromadzenie tych przypadków przykuwa uwagę zgromadzonych. Dalsze 1% zawdzięcza swą ostatnią pracę przesłaniu oferty podjęcia pracy do wybranej firmy. Tylko 1% znalazło zatrudnienie dzięki odpowiedzi na ogłoszenie lub dzięki urzędowi pracy, czasem również wchodzi w grę zamieszczenie własnego ogłoszenia o poszukiwaniu pracy. Na końcowe pytanie, która ze strategii poszukiwania pracy jest najpopularniejsza, pada zwykle pogodna odpowiedź, całkowicie ignorująca wyniki powyższej ankiety – przeglądanie gazet.

Analogicznie omawiamy przyniesione przez uczestników listy motywacyjne. Również w tym wypadku sens zajęć polega na tym, by słuchacze zrezygnowali z posiłkowania się gotowymi frazami i samodzielnie wymyślali zdania. Należy ich przestrzec zwłaszcza przed popularnym zwyczajem powtarzania w liście motywacyjnym informacji zawartych w życiorysie. Trzeba nauczyć ich, by brali pod uwagę przede wszystkim zainteresowania adresata i charakter stanowiska, o jakie się ubiegają, nie zaś własne oczekiwania wobec przedsiębiorstwa . List motywacyjny omawiam również w trzecim dniu szkolenia w kontekście analizy ogłoszeń o pracy.

Podczas szkolenia poświęconego rozmowie kwalifikacyjnej omawiam także przygotowania organizacyjne. Jeżeli przedsiębiorstwo, w którym ma się odbyć spotkanie, znajduje się w tej samej miejscowości, w której mieszka kandydat, powinien zawczasu je odwiedzić, sprawdzić połączenia komunikacyjne lub znaleźć odpowiedni parking. Dzięki temu na pewno punktualnie stawi się na spotkanie. Pół godziny spędzone przed wejściem do firmy po zakończeniu w niej dnia pracy pozwoli mu zorientować się w nastrojach wychodzących pracowników, a także zobaczyć, w jaki sposób się ubierają. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej będzie się czuł znacznie pewniej, znając już przedsiębiorstwo z wcześniejszych odwiedzin.

Sposób omawiania na szkoleniu świadectw pracy zależy od zadań zleconych doradcy przez zatrudniające go przedsiębiorstwo. Jeżeli mamy zachęcać słuchaczy do samodzielnego przygotowania propozycji świadectw pracy, zaznajamiamy ich z podstawowymi zasadami konstrukcji tych dokumentów. Na ogól zaleca się powściągliwość w ocenie przyniesionych świadectw. Stosunki między działem personalnym a konsultantem mogą ulec ochłodzeniu, jeżeli ten ostatni zaproponuje odmienne wersje pewnych występujących w dokumentach sformułowań, a słuchacze wrócą do przedsiębiorstwa z prośbą, by wystawić im nowe świadectwa z odpowiednimi zmianami.

Ustalenie jasnego podziału zadań ośrodka outplacementu między pracowników przedsiębiorstwa a specjalistów z zewnątrz jest niezwykle ważne dla dobrych stosunków między działem personalnym a doradcami zewnętrznymi, a co za tym idzie – dla powodzenia całego przedsięwzięcia. Pozwala także uniknąć konfliktów, których źródłem jest przekonanie pracowników działu personalnego, że działalność w firmie doradców ds. outplacementu jest wtrącaniem się w ich kompetencje i może być interpretowana jako krytyka ich umiejętności. Tego rodzaju trudności pojawiają się przede wszystkim w relacjach specjalistów ds. personalnych z doradcami zewnętrznymi, w mniejszym zaś stopniu problem ten dotyczy kierownictwa działu. Specjaliści ds. personalnych często zajmują również odmienne stanowisko w sprawie pożądanego przebiegu procesu poszukiwania pracy. Uważają też, że mają przewagę nad konsultantami, ponieważ znają pracowników firmy od wielu lat. Ci jednak nierzadko przedkładają wiedzę konsultantów ds. outplacementu nad wiadomości działu personalnego w tym zakresie. Dla dobra projektu trzeba liczyć się z możliwością rywalizacji pracowników zajmujących się programem outplacementu i od początku jej przeciwdziałać.

Działający w ramach przedsiębiorstwa ośrodek outplacementu oferuje zasadniczo te same usługi doradcze, które opisano w rozdziałach poświęconych programom outplacementu indywidualnego i grupowego1. Ważnym elementem jego działalności w wypadku dużych redukcji zatrudnienia jest organizacja giełd pracy i biura pośrednictwa pracy oraz organizowanie spotkań informacyjnych z przedstawicielami urzędu pracy, w Niemczech również Federalnego Zakładu Ubezpieczeń dla Pracowników Umysłowych i podobnych instytucji.

Podczas jednodniowego szkolenia prowadzonego przez konsultanta ds. outplacementu zapoznaje się przedstawicieli przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za sprawy personelu lub realizację projektu z metodą przeprowadzania programu outplacementu, ustala pełną ofertę projektu i struktury organizacyjne. Z doświadczenia wiem, że jeżeli dyrektor ds. personalnych chce uniknąć wielu sporów i problemów z koordynacją działań, powinien sam objąć kierownictwo projektu, korzystając ze wsparcia doradców zewnętrznych. Im wyżej postawiona w hierarchii służbowej osoba opiekuje się przedsięwzięciem, tym większe są szanse na jego pomyślną realizację i tym mniejsze prawdopodobieństwo zbędnej rywalizacji między wykonawcami. Poza zewnętrzną firmą doradczą do rady projektu lub zespołu zadaniowego mogą należeć pracownicy działu personalnego, przedstawiciele rady pracowniczej i przedstawiciele innych działów przedsiębiorstwa.

Ostatnia metoda, jaką polecam podczas szkolenia, to zamieszczenie ogłoszenia o poszukiwaniu pracy. Najpierw jak zwykle omawiamy doświadczenia uczestników pod tym względem. Z reguły jest ich niewiele i nie są najlepsze. Następnie uczestnicy wybierają z bieżącej prasy ogłoszenia, które uważają za dobre lub złe. Analizujemy ich formę i treść, a także sprawdzamy, czy autor danego anonsu zamieścił go w odpowiednio dobranej gazecie. Przedstawiam ciekawe przykłady ogłoszeń o poszukiwaniu pracy

Prywatni pośrednicy również pomagają osobom szukającym pracy. Najpierw jednak muszą się one do nich zgłosić i przekonać o swoich kwalifikacjach za pomocą dokumentów aplikacyjnych i odpowiedniej prezentacji. Muszą także dowieść, że naprawdę zależy im na zdobyciu nowej posady. Pośrednik pracy będzie szukał zatrudnienia dla takich osób, gdy te stworzą mu taką możliwość.