Category Finance

dążenie do wspierania przez system wynagrodzeń strategii firmy wprowadzanie zróżnicowania wynagrodzenia dla wewnętrznych jednostek or-ganizacji w zależności od ich specyfiki i warunków funkcjonowania

położenie nacisku na zaangażowanie całych zespołów dla osiągnięcia sukcesu organizacji integracja interesów pracowników i firmy oraz zróżnicowane systemy wartości i oczekiwań pracowników, stanowiące istotną przesłankę do budowy wynagrodzeń pakietowych.

Narastające w latach 2000-2003 trudności finansowe SP ZOZ i wzrastające za-dłużenie spowodowały, że większość szpitali musiała zrezygnować z wypłacania premii mimo, że były one przewidziane w regulaminach wynagradzania. Pozbyto się więc bezpośredniego narzędzia motywowania. Natomiast tam gdzie jest jeszcze stosowane, również nie oddziałuje motywująco, gdyż przeważnie premie wypłacano w jednakowej procentowej wysokości wszystkim lekarzom i pielęgniarkom (w niektórych ZOZ premie pielęgniarek wynosiły około 50 zł miesięcznie). Wysokość funduszu premioWego nie była w tych placówkach z góry określona, lecz stanowiła różnicę między wielkością funduszu płac a wypłacanymi w danym miesiącu lub kwartale wynagrodzeniami. Kierownictwo zdawało sobie zazwyczaj sprawę z niewłaściwego wykorzystania premii, ale przy niewielkich kwotach jej różnicowanie nie miało sensu.

Początek reformy rozwiał jednak te nadzieje, gdyż okazało się, że w większości placówek wielkość kontraktów wynegocjowanych z Kasami Chorych nie pokrywa kosztów ich funkcjonowania. Ponieważ w pierwszej kolejności należało ponosić zobowiązania związane z kosztami leczenia, nie starczało środków na podwyżki wynagrodzeń, nie mówiąc już o poprawie relacji płac. W latach 2000-2003 znaczna część placówek publicznych nie mogła wypłacić pracownikom pełnej wysokości przysługujących podwyżek, wiele musiało zawiesić wypłatę premii, a niektóre przestały regularnie wypłacać wynagrodzenia.

Jednym z podstawowych inst7’umentów motywowania ludzi do pracy jest premia. Ona bowiem obok płacy zasadniczej decyduje o postawach przedsiębiorczych zatrudnionych.

Premia – zdaniem Z. Pawlaka – to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony od spełnienia określonych kryteriów . W praktyce gospodarczej premie dość często są mylone z nagrodami. Sprawa odróżnienia premii od nagrody była przedmiotem częstych orzeczeń sądowych oraz wyjaśnień i komentarzy. Można tu np. zacytować stanowisko wyrażone w uchwale Sądu Najwyższego z dnia 10.06.1983 r. (sygnatura akt. III PZO 2583 – OSNCP z 1983 r., nr 12, poz. 192): „Jeżeli warunki premiowania są określone w sposób na tyle konkretny, by mogły podlegać kontroli, to świadczenie ma charakter premii. Fakt zaś spełnienia tych warunków jest źródłem praw pracownika do premii. W takim wypadku decyzja w przedmiocie przyznania premii nie zależy od swobodnego uznania podmiotu zatrudniającego, lecz od wypełnienia podlegających kontroli warunków określonych w regulaminie, a dotyczących zarówno prawa do premii, jak i jej wysokości. Natomiast gdy przyznanie premii pozostawione zostało swobodnemu uznaniu podmiotu zatrudniającego (brak sprawdzalnych i możliwych do kontroli kryteriów), świadczenie ma charakter nagrody, choćby nazwane zostało premią” .

Czy oznacza to jednak, że w służbie zdrowia problem motywowania nie jest ważny? Otóż nie, co najmniej z dwóch powodów: Po pierwsze dlatego, że występują ogólne zasady różnicowania płac w każdej gospodarce, co gwarantuje jej sprawne funkcjonowanie, a sektory wpływające na rozwój kapitału ludzkiego w skali gospodarki powinny być szczególnie motywowane. Z tym wiążą się również zasady wynikające z Europejskiej Karty Społecznej, wpisane także do naszego kodeksu pracy o jednakowym wynagrodzeniu za pracę jednakowej wartości. Personel medyczny od wielu lat przez swoje związki zawodowe walczy o przełożenie tej zasady na korzystne relacje płac w stosunku do innych zawodów. Wynika z tego, że dla tego personelu motywacyjność tkwi właśnie w relacjach płac.

Tylko jedno przedsiębiorstwo (z większościowym udziałem kapitału zagranicznego) zasygnalizowało możliwość wyboru składników wynagrodzeń całkowitych w ramach określonego limitu, przy czym sytuacja ta dotyczy wyłącznie świadczeń dodatkowych. Wynika stąd, że choć idea wynagradzania pakietowego staje się dość powszechna w badanych przedsiębiorstwach, to nie przyjmuje jak dotąd na szerszą skalę postaci systemu kafeteryjnego.

Stosunek do pracy zależał od tego, co się robiło i kto pracę wykonywał. Działalność pełna wysiłku, ale zmierzająca do uwieńczenia jakiegoś dzieła była godna Rzymianina i mogła podwyższyć jego godność. Natomiast praca prosta, ręczna, brudna, uciążliwa fizycznie była uważana za pracę podłą – do wykonywania przez niewolników.

Pogląd ten przeszedł do średniowiecza i został w dużym stopniu przyjęty przez religię chrześcijańską z tą zmianą, że prowadzenie interesów pojmowane było nie jako praca, lecz jako „wiedza”. Sztuki i interesy warunkowały pracę, usługi fizyczne i pomoc, ale same nie były pracą . Przede wszystkim Bóg sam pracował stwarzając świat, pracował też w raju, w którym osadził człowieka, by ten go pielęgnował i strzegł. Praca w pocie czoła, na którą Bóg skazał człowieka za grzech pierworodny, dotyczyła wszystkich, a nie tylko biedaków i niewolników. Św. Augustyn podkreśla, że praca była misją przekazaną człowiekowi wraz z jego stworzeniem, na co kładziono nacisk w tradycji chrześcijańskiej, a klątwa rzucona na człowieka wraz z wypędzeniem z raju dotyczyła warunków, w jakich praca była wykonywana. Chrześcijańska idea nie oznaczała jednak wyższego prestiżu pracy, jakkolwiek zaczęto szanować pracę na roli i w rzemiośle.

Pomimo że dobór wykorzystywanych form świadczeń wydaje się być w niejednej z badanych organizacji świadomym i celowym działaniem skierowanym na realizację wytyczonej strategii wynagrodzeń (tworzy zatem konstrukcję bliską idei wynagradzania pakietowego), to tylko jedna daje możliwość wyboru składników wynagrodzeń całkowitych w ramach określonego limitu. Jak widać, szeroko stosowane w krajach wysoko rozwiniętych wynagradzanie kafeteryjne nie jest praktycznie wykorzystywane w badanych przedsiębiorstwach.

Premia na charakter fakultatywny, tzn. może ale nie musi być stosowana w poszczególnych zakładach pracy. Nawet jeśli system premiowania jest w przedsiębiorstwie stosowany, nie musi on obejmować wszystkich grup pracowniczych.

Tam gdzie wykonywane są proste prace kontrolowane, nie rzutujące na jakość i mało ważące w kosztach produkcji, gdzie decydujący wpływ ma technologia, premia nie musi być stosowana. Premiowanie jest natomiast bardziej potrzebne w od-

Teza, że przemiany pracy powodują powstawanie nowych zawodów nie wymaga uzasadnienia, nasuwa jednak wiele problemów badawczych związanych z kryteriami wyodrębniania zawodów, przebiegiem ich powstawania, przewidywanym rozwojem itp. Omawiany temat obejmuje nie tylko kwestie teoretyczne, ale i praktyczne, takie jak: przyszłe kierunki edukacji, wzajemne uznawanie dyplomów przez różne kraje, a przede wszystkim lepsze dostosowanie popytu na pracowników z ich podażą oraz sprawniejsze funkcjonowanie urzędów posTednictwa pracy.

Sprawą zasadniczą staje się prokonkurencyjna orientacja systemów wynagrodzeń, a więc takie ich kształtowanie, by wspierały pozycję konkurencyjną firm i pracowników . To z kolei oznacza konieczność większej elastyczności wynagradzania.

Zwiększeniu elastyczności służy: rosnący udział ruchomych składników wynagro-dzeń, wynagradzanie za wyniki pracy (szczególnie grupowe), rozszerzanie różnych form partycypacji finansowej pracowników oraz wynagradzanie za kompetencje. Ta nowa forma różnicowania wynagrodzeń jest również jednym ze sposobów indywidualizacji wynagrodzeń, przejawiającej się w decentralizacji negocjacji placowych oraz silniejszym uzależnieniu wysokości i wzrostu wynagrodzeń od indywidualnych osiągnięć. Służą temu także wynagrodzenia pakietowe, programy kafeteiyjne, jak też zasada stosowania wewnątrz firmy rozwiązań płacowych dostosowanych do specyfiki występujących grup pracowniczych.

premia powinna mieć charakter przejściowy i zmieniać się zależnie od fak-tycznych rezultatów pracy, premia powinna mieć charakter pozytywny,

skuteczność premii powinna zależeć od jej rodzaju, a ściślej od jej dostosowania do potrzeb i oczekiwań pracowników, o głównym źródłem powodzenia systemu premiowania jest trafny dobór i konstrukcja zadań premiowych oraz właściwa ocena efektów pracy, o zasadnicze znaczenie dla powodzenia motywowania przez premię ma rzetelna, kompleksowa i systematyczna ocena efektów pracy,

Podobnie o kryteriach premiowania wypowiada się T. Oleksyn. W opinii autora: premiuje się wybrane, ważne kryteria, których nie powinno być więcej niż 2-3,

kryteria i zadania premiowe powinny być realne, możliwe do spełnienie należy premiować tylko te grupy zawodowo-kwalifikacyjne, które rzeczywiście mają wpływ na realizację danego zadania, i odwrotnie – pracownikom trzeba wyznaczać takie zadania, które są w zasięgu ich możliwości,

Przykładem humorystycznym jest określenie, które można spotkać w przedsię-biorstwach „operator płaszczyzn poziomych” – zamiast sprzątacz, czy „kreator smaku” – zamiast kucharz. Pracownicy poprzez zmianę nazwy dążą do podwyższenia prestiżu własnego zawodu. Tendencja ta ma także źródło w różnych poziomach kwalifikacji, mistrzowie w zawodzie chcą się wyróżniać nazwą.

Mimo znaczenia zawodu w procesie pracy, w polskiej polityce zatrudnienia i płac nie pełni on pierwszoplanowej roli, ponieważ o pozycji pracownika w hierarchii społecznej i wysokości dochodów decyduje stanowisko pracy. Pracownik tego samego zawodu wyuczonego może zajmować podrzędne, niskopłatne stanowisko pracy lub stanowisko eksponowane i ono decyduje o jego randze zawodowej. Sytuacja ta kształtuje się odmiennie w krajach UE, w których dany zawód i związane z nim kwalifikacje określają charakter przyszłej pracy, dostępne stanowiska pracy i związane z nimi wynagrodzenie. Nie jest to regułą, gdyż – podobnie jak w Polsce – pracownicy wybierają własną drogę rozwoju i nie każdy wykonuje wyuczony zawód, ale posiadanie