Konkurencyjność w gospodarce powoduje, że firmy, aby przetrwać i dalej się rozwijać w szerszym niż do tej pory zakresie powinny stymulować przedsiębiorczość swoich pracowników. Zarząd firmy poprzez odpowiednie decyzje i procedury ma zachęcać zatrudnionych do jeszcze efektywniejszych postaw, tak aby zaspokoić ciągle zmieniające się potrzeby klientów. Nie może on także zapomnieć o tym, że konkurencyjnym można być poprzez odpowiedni produkt, usługę czy też cenę. Wyzwolenie wśród pracowników przedsiębiorczości przekładającej się na poprawę wskaźników ekonomiczno-finansowych firmy i lepsze zaspokojenie potrzeb klientów jest w dużej mierze zależne od istniejącego w organizacji systemu motywacji do pracy. Ponadto – jak zauważa A. Sajkiewicz – nie będzie sprawnym kierownikiem ten, kto nie zdobył wiedzy i umiejętności stosowania właściwych instrumentów i metod motywowania do pracy .

Wśród specjalistów coraz częściej pojawiają się opinie na temat premiowania wszystkich pracowników w zależności od osiągniętego zysku. Zalecenia odnośnie do odpowiednich zapisów w regulaminie premiowania w tej kwestii wynikają z chęci zwiększenia u wszystkich pracowników motywacji do poprawy efektywności i przed-siębiorczości. Ustanowienie takich uregulowań z pewnością zachęciłoby zatrudnionych do większych oszczędności w kosztach swoich i kolegów oraz do postaw przed-siębiorczych. Jak zauważa M. Juchnowicz, z badania przeprowadzonego w Grecji przez European Foundation for the Improvement of Living and Work Condition wynika, że wprowadzenie partycypacji finansowej pracowników powoduje podniesienie efektywności pracy, tworzy bardziej konstruktywny stosunek pracy, zwiększa kre-atywność pracowników oraz poprawia dystrybucję środków finansowych w firmie .

Zasadniczym celem polityki wynagrodzeń ankietowanych podmiotów jest wy-zwalanie wyższej efektywności – pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów. Cel ten uznawany jest za priorytetowy w ponad 56% przedsiębiorstw, natomiast 37,5% firm realizuje ten cel, choć nie jest on celem podstawowym polityki płac. Pobudzanie pracowników do ciągłego podnoszenia kwalifikacji jako cel podstawowy wskazało 37,5% respondentów. Wyraźnie widać, iż wyzwalanie wyższej efektywności pracowników oraz stymulowanie zatrudnionego personelu do ciągłego rozwoju są szczególnie ważnymi celami dla przedsiębiorstw z większościowym udziałem kapitału zagranicznego.

Nazwy zawodów tworzyły się w Polsce, podobnie jak w innych krajach, najczęściej w powiązaniu z: i> procesem pracy (oracz), > wytwarzanym wyrobem (wędliniarz),

> narzędziami pracy (tokarz, operator obrabiarek). Nowe zawody i ich nazwy powstawały stopniowo, w miarę zmian stosowanych kryteriów tworzenia. Nazwy wiążące się z wykonywaną pracą i charakteryzujące ją zastępowane są wspólnym określeniem operator, np. operator maszyn tkackich (dawniej tkacz) lub monter, np. monter kamiennych elementów budowlanych (dawniej kamieniarz). Wprowadzono również bardzo duże uszczegółowienie zawodów polegające na określaniu wąskiego zakresu czynności jako nowego zawodu, a co naj-mniej specjalności, co może prowadzić do zwiększania presji na dalszą zmianę nazw

Z dotychczasowej analizy stanu motywacji w publicznej służbie zdrowia wynika, że głównym sprawcą jej zaniku jest niedobór środków finansowych. Jest to jednak ocena jednostronna. Istotny jest także drugi aspekt – czy menadżerowie odpowiedzialni za kształtowanie wynagrodzeń zrobili wszystko, aby przy tych uwarunkowaniach zachować chociaż ograniczoną motywacyjność płac. Otóż w zdecydowanej większości SP ZOZ menedżerowie nie byli przygotowani do prowadzenia samodzielnej polityki plac uwzględniającej różne uwarunkowania. Było to spowodowane zarówno brakiem wiedzy z zakresu zarządzania personelem, jak i przyzwyczajeniem do działania w jednostkach budżetowych, mających niewielką samodzielność w zakresie wynagradzania (motywacyjność wynagrodzeń w tych jednostkach jest niższa w porównaniu z sektorem przedsiębiorstw). Szkolenie menadżerów służby zdrowia mogłoby zmienić to podejście. W trakcie szkoleń prowadzonych w latach 2000-2001 dla ordynatorów i pielęgniarek oddziałowych wykazywali oni duże zainteresowanie m.in. efektywnym premiowaniem, wartościowaniem pracy oraz systemem ocen personelu medycznego. Dlatego menadżerowie nie dostrzegali potrzeby dostosowania zasad wynagradzania do nowych uwarunkowań działania samodzielnych ZOZ. „Pomógł” w tym niedobór środków finansowych (uznany za najważniejszy czynnik) oraz brak konkurencji między zakładami. Innych placówek nie traktowano jako konkurencyjne m.in. ze względu na zbliżony poziom płac.

Usługi medyczne należy bowiem traktować jako czynnik podnoszący produktyw-ność człowieka, gdyż mają wpływ na jego kondycję fizyczną, samopoczucie psychicz-ne, pozwalają uniknąć lub ograniczyć stresy, a więc lepiej przygotować pracownika do wymagań pracy wynikających ze strategii działania podmiotu gospodarczego . Bezpośredni wpływ zdrowia na produktywność jest najbardziej widoczny w poziomie absencji chorobowej pracowników. Dlatego środki na wynagrodzenia w służbie zdrowia, a więc na motywowanie można traktować jako inwestowanie w kapitał ludzki. Decydujący zarówno o poziomie środków na wynagrodzenia w służbie zdrowia, jak i

dążenie do wspierania przez system wynagrodzeń strategii firmy wprowadzanie zróżnicowania wynagrodzenia dla wewnętrznych jednostek or-ganizacji w zależności od ich specyfiki i warunków funkcjonowania

położenie nacisku na zaangażowanie całych zespołów dla osiągnięcia sukcesu organizacji integracja interesów pracowników i firmy oraz zróżnicowane systemy wartości i oczekiwań pracowników, stanowiące istotną przesłankę do budowy wynagrodzeń pakietowych.

Narastające w latach 2000-2003 trudności finansowe SP ZOZ i wzrastające za-dłużenie spowodowały, że większość szpitali musiała zrezygnować z wypłacania premii mimo, że były one przewidziane w regulaminach wynagradzania. Pozbyto się więc bezpośredniego narzędzia motywowania. Natomiast tam gdzie jest jeszcze stosowane, również nie oddziałuje motywująco, gdyż przeważnie premie wypłacano w jednakowej procentowej wysokości wszystkim lekarzom i pielęgniarkom (w niektórych ZOZ premie pielęgniarek wynosiły około 50 zł miesięcznie). Wysokość funduszu premioWego nie była w tych placówkach z góry określona, lecz stanowiła różnicę między wielkością funduszu płac a wypłacanymi w danym miesiącu lub kwartale wynagrodzeniami. Kierownictwo zdawało sobie zazwyczaj sprawę z niewłaściwego wykorzystania premii, ale przy niewielkich kwotach jej różnicowanie nie miało sensu.

Początek reformy rozwiał jednak te nadzieje, gdyż okazało się, że w większości placówek wielkość kontraktów wynegocjowanych z Kasami Chorych nie pokrywa kosztów ich funkcjonowania. Ponieważ w pierwszej kolejności należało ponosić zobowiązania związane z kosztami leczenia, nie starczało środków na podwyżki wynagrodzeń, nie mówiąc już o poprawie relacji płac. W latach 2000-2003 znaczna część placówek publicznych nie mogła wypłacić pracownikom pełnej wysokości przysługujących podwyżek, wiele musiało zawiesić wypłatę premii, a niektóre przestały regularnie wypłacać wynagrodzenia.

Jednym z podstawowych inst7’umentów motywowania ludzi do pracy jest premia. Ona bowiem obok płacy zasadniczej decyduje o postawach przedsiębiorczych zatrudnionych.

Premia – zdaniem Z. Pawlaka – to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony od spełnienia określonych kryteriów . W praktyce gospodarczej premie dość często są mylone z nagrodami. Sprawa odróżnienia premii od nagrody była przedmiotem częstych orzeczeń sądowych oraz wyjaśnień i komentarzy. Można tu np. zacytować stanowisko wyrażone w uchwale Sądu Najwyższego z dnia 10.06.1983 r. (sygnatura akt. III PZO 2583 – OSNCP z 1983 r., nr 12, poz. 192): „Jeżeli warunki premiowania są określone w sposób na tyle konkretny, by mogły podlegać kontroli, to świadczenie ma charakter premii. Fakt zaś spełnienia tych warunków jest źródłem praw pracownika do premii. W takim wypadku decyzja w przedmiocie przyznania premii nie zależy od swobodnego uznania podmiotu zatrudniającego, lecz od wypełnienia podlegających kontroli warunków określonych w regulaminie, a dotyczących zarówno prawa do premii, jak i jej wysokości. Natomiast gdy przyznanie premii pozostawione zostało swobodnemu uznaniu podmiotu zatrudniającego (brak sprawdzalnych i możliwych do kontroli kryteriów), świadczenie ma charakter nagrody, choćby nazwane zostało premią” .

Czy oznacza to jednak, że w służbie zdrowia problem motywowania nie jest ważny? Otóż nie, co najmniej z dwóch powodów: Po pierwsze dlatego, że występują ogólne zasady różnicowania płac w każdej gospodarce, co gwarantuje jej sprawne funkcjonowanie, a sektory wpływające na rozwój kapitału ludzkiego w skali gospodarki powinny być szczególnie motywowane. Z tym wiążą się również zasady wynikające z Europejskiej Karty Społecznej, wpisane także do naszego kodeksu pracy o jednakowym wynagrodzeniu za pracę jednakowej wartości. Personel medyczny od wielu lat przez swoje związki zawodowe walczy o przełożenie tej zasady na korzystne relacje płac w stosunku do innych zawodów. Wynika z tego, że dla tego personelu motywacyjność tkwi właśnie w relacjach płac.

Tylko jedno przedsiębiorstwo (z większościowym udziałem kapitału zagranicznego) zasygnalizowało możliwość wyboru składników wynagrodzeń całkowitych w ramach określonego limitu, przy czym sytuacja ta dotyczy wyłącznie świadczeń dodatkowych. Wynika stąd, że choć idea wynagradzania pakietowego staje się dość powszechna w badanych przedsiębiorstwach, to nie przyjmuje jak dotąd na szerszą skalę postaci systemu kafeteryjnego.

Stosunek do pracy zależał od tego, co się robiło i kto pracę wykonywał. Działalność pełna wysiłku, ale zmierzająca do uwieńczenia jakiegoś dzieła była godna Rzymianina i mogła podwyższyć jego godność. Natomiast praca prosta, ręczna, brudna, uciążliwa fizycznie była uważana za pracę podłą – do wykonywania przez niewolników.

Pogląd ten przeszedł do średniowiecza i został w dużym stopniu przyjęty przez religię chrześcijańską z tą zmianą, że prowadzenie interesów pojmowane było nie jako praca, lecz jako „wiedza”. Sztuki i interesy warunkowały pracę, usługi fizyczne i pomoc, ale same nie były pracą . Przede wszystkim Bóg sam pracował stwarzając świat, pracował też w raju, w którym osadził człowieka, by ten go pielęgnował i strzegł. Praca w pocie czoła, na którą Bóg skazał człowieka za grzech pierworodny, dotyczyła wszystkich, a nie tylko biedaków i niewolników. Św. Augustyn podkreśla, że praca była misją przekazaną człowiekowi wraz z jego stworzeniem, na co kładziono nacisk w tradycji chrześcijańskiej, a klątwa rzucona na człowieka wraz z wypędzeniem z raju dotyczyła warunków, w jakich praca była wykonywana. Chrześcijańska idea nie oznaczała jednak wyższego prestiżu pracy, jakkolwiek zaczęto szanować pracę na roli i w rzemiośle.

Pomimo że dobór wykorzystywanych form świadczeń wydaje się być w niejednej z badanych organizacji świadomym i celowym działaniem skierowanym na realizację wytyczonej strategii wynagrodzeń (tworzy zatem konstrukcję bliską idei wynagradzania pakietowego), to tylko jedna daje możliwość wyboru składników wynagrodzeń całkowitych w ramach określonego limitu. Jak widać, szeroko stosowane w krajach wysoko rozwiniętych wynagradzanie kafeteryjne nie jest praktycznie wykorzystywane w badanych przedsiębiorstwach.

Premia na charakter fakultatywny, tzn. może ale nie musi być stosowana w poszczególnych zakładach pracy. Nawet jeśli system premiowania jest w przedsiębiorstwie stosowany, nie musi on obejmować wszystkich grup pracowniczych.

Tam gdzie wykonywane są proste prace kontrolowane, nie rzutujące na jakość i mało ważące w kosztach produkcji, gdzie decydujący wpływ ma technologia, premia nie musi być stosowana. Premiowanie jest natomiast bardziej potrzebne w od-