Category Finance

Najważniejszym warunkiem zorganizowania wewnętrznego ośrodka out-placementu jest konstruktywna współpraca między kierownictwem przed-siębiorstwa, działem personalnym, radą pracowniczą i firmą doradczą. Od momentu rozpoczęcia realizacji projektu wszystkie zainteresowane strony muszą wyraźnie dostrzegać, że mimo koniecznej redukcji zatrudnienia przedsiębiorstwo chce pomóc zwalnianym pracownikom, a kierownictwo wraz z radą pracowniczą udzielają pełnego poparcia ośrodkowi outplacementu.

Jeden z największych problemów uczestników dotyczy ubioru, jaki byłby stosowny na rozmowę kwalifikacyjną. Mówię im zawsze, że ma on przypominać codzienny strój pracowników danego banku, sklepu czy firmy komputerowej, musi być tylko nieco bardziej oficjalny. Nikt nie powinien wkładać na rozmowę kwalifikacyjną ubrania, w którym będzie źle się czuł, zwłaszcza wówczas, gdy nie wyobraża sobie noszenia takiego stroju na co dzień. Nieodpowiedni ubiór może zresztą wywołać u kandydata poczucie skrępowania. Jeżeli ktoś odruchowo wkłada do pracy granatowy garnitur z białą koszulą i krawatem w dyskretne paski, choć na co dzień woli dżinsy i podkoszulek, nie będzie miał trudności z dopasowaniem się do obyczajów panujących w wybranym przedsiębiorstwie. Jeżeli natomiast rezygnacja z własnych upodobań wydaje się komuś niemożliwa, powinien szukać takiej firmy i takiego stanowiska, do których będzie pasować jego codzienny strój.

Trzeba od razu zwracać uwagę na kiełkujące konflikty i wspólnie decydować, jak sobie z nimi radzić, postępując sprawiedliwie i wyrozumiale wobec zwaśnionych stron. Warto zaplanować regularne przeprowadzanie kontroli. Im lepsza współpraca między osobami odpowiedzialnymi za funkcjonowanie ośrodka outplacementu, tym lepsza będzie jakość pracy doradców i tym większe korzyści odniesie przedsiębiorstwo. Dział personalny musi poinfomować, że w interesie pracowników zdecydował się na odpłatne skorzystanie z wiedzy konsultantów, ponieważ w tym momencie koncentruje się nad zadaniami, których nie da się zlecić zewnętrznym firmom. Pracownicy z pewnością dobrze również przyjmą komunikat, że podjęto decyzję o zatrudnieniu zaufanych osób z zewnątrz, by mogli skorzystać z ich porad, nie obawiając się kontroli ze strony działu personalnego lub przedsiębiorstwa. czych o przedstawienie koncepcji programu outplacementu zgodnie z podanymi przez was wymaganiami. Trzeba je wcześniej ustalić, żeby można byto porównać ze sobą poszczególne oferty.

Podobnie jak wiele postanowień kierownictwa wyższego szczebla, tak i decyzja o utworzeniu ośrodka outplacementu oraz jego działania muszą zostać odpowiednio „sprzedane”. Sprzeciw wobec działalności ośrodka outplacementu może wynikać z różnych przyczyn. Nie wszyscy członkowie kadry zarządzającej muszą uznawać decyzję przeprowadzenia redukcji personelu za słuszną. W wielu wypadkach zmniejszanie zatrudnienia w poszczególnych działach powoduje przeciążenie pozostających w firmie pracowników obowiązkami, tak więc czasami przełożeni protestują przeciwko zwalnianiu podwładnych na spotkania z konsultantami lub inne zajęcia związane z poszukiwaniem zatrudnienia albo też limitują czas, który mogą oni w godzinach pracy poświęcić na te działania (ustalając na przykład, że pracownik może odbyć tylko pięć rozmów kwalifikacyjnych i to pod warunkiem, że jego nieobecność nie będzie miała negatywnych skutków dla przedsiębiorstwa). To z kolei wywołuje irytację pracowników, bo jednocześnie informuje się ich, że powinni w pełni wykorzystywać dostępne propozycje. Zwierzchnicy oddziałów terenowych narzekają natomiast, że nie zostali włączeni w prace nad planowaną redukcją personelu.

nowoczesnych metodach poszukiwania pracy, ale o to, by wysyłali aplikacje na takie stanowiska, które będą odpowiadały ich doświadczeniom

– 1 predyspozycjom. Nie chodzi również o zdemaskowanie sztuczek dyrektorów ds. personalnych, którzy w wyrafinowany sposób pragną podczas rozmowy kwalifikacyjnej piętrzyć przeszkody przed kandydatami. Uczestników nakłania się do zmiany punktu widzenia. Muszą zrozumieć, że proces rekrutacji w przedsiębiorstwie zabiera bardzo dużo czasu dyrektorowi ds. personalnych, a błędne decyzje są kosztowne. Interesują go więc dobrze przygotowani kandydaci, którzy potrafią otwarcie przedstawić zarówno swe umiejętności, jak i ograniczenia, a przede wszystkim wyjaśnić, jakie korzyści przyniesie przedsiębiorstwu ich zatrudnienie. Z tego powodu nie są pożądane ani zdolności aktorskie, ani podporządkowywanie się domniemanym wymaganiom dyrektora ds. personalnych.

W ramach ćwiczeń można także wspólnie wyszukać w prasie aktualne oferty pracy, a później dzwonić do firm, które je zamieściły. Chcąc przełamać początkowe opory uczestników, sama przeprowadzam pierwsze rozmowy, przedstawiając się jako kandydatka na kierowniczkę sekretariatu. Uczestnicy szkolenia są zazwyczaj zaskoczeni, z jak pozytywnymi reakcjami się spotykam, jak wyczerpująco rozmówcy odpowiadają na moje pytania oraz – a to jest cel każdego telefonu – ilu dodatkowych informacji udzielają w rozmowie z własnej woli. W czasie ćwiczenia tego rodzaju umiejętności nie powinno się zmuszać bardzo introwertycznych osób do publicznego przeprowadzania rozmów telefonicznych. Moim zdaniem lepiej zaproponować im udział w odgrywaniu ról lub też pozwolić, by sami wykonali to ćwiczenie w domu, nie czując na sobie wzroku obserwatorów.

Do pracy w ośrodku outplacementu zaleca się wybierać osoby, które umieją współpracować z ludźmi znajdującymi się na różnych szczeblach hierarchii służbowej, mają ich zaufanie lub potrafią je pozyskać. Muszą to być także osoby, które mają pozytywne nastawienie do innowacji. Nie warto powierzać tego rodzaju zadań osobom, których akurat nikt nie potrzebuje gdzie indziej i którym często brak do tego stosownych predyspozycji. Pracownicy ośrodka outplacementu muszą być ludźmi zaangażowanymi, którym zależy na pozyskaniu innych do współpracy. Jeśli chcą tylko zarządzać projektem i kontrolować dostęp do oferowanych środków wsparcia, lepiej niech poszukają sobie zajęcia na innych stanowiskach w przedsiębiorstwie.

Jeżeli uczestnicy szkolenia są członkami kadry kierowniczej, wręczam im krótki opis metod pracy i zawodowych zainteresowań doradców personalnych oraz tłumaczę, jak nawiązać z nimi kontakt. Wyjaśniam, że skorzystanie z ich usług może okazać się pożyteczną strategią szukania pracy, trzeba ją jednak stosować równie systematycznie jak inne metody . Poważnie odnoszę się do złych doświadczeń uczestników w tej dziedzinie. Często warto ich poprosić o szczegółowe przedstawienie danego zdarzenia, by ewentualnie wskazać błędy, które popełnili. Podkreślam, że nieuniknione porażki w trakcie kampanii poszukiwania pracy nie świadczą o tym, iż obrana strategia jest błędna. Jeżeli klient zwróci się do 3-5 doradców personalnych, a interesujące kontakty nawiąże z czterema z nich, to już coś zyskuje. Bezustannie przypominam, że w warunkach panujących obecnie na rynku pracy sukces zapewnia jedynie bardzo zróżnicowana i ożywiona działalność.

Dla klientów, którzy muszą określić swoją nową drogę zawodową, niezwykle pożyteczne są spotkania informacyjne. Eksperci przedstawiają na nich charakterystyki różnych zawodów, tłumaczą zasady prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej, franchisingu, korzystania ze środków pomocowych, prezentują sytuację na rynku pracy i szanse na zatrudnienie w poszczególnych branżach i przedsiębiorstwach. Wygłaszają również prelekcje na temat zdobywania dodatkowych umiejętności, które mogą ułatwić klientom przekwalifikowanie się. Świetnie sprawdzają się tzw. success stories, czyli opowieści byłych pracowników firmy o zakończonych sukcesem kampaniach poszukiwania pracy Podnoszą one znacznie motywację słuchaczy.

W zależności od rozmiarów projektu potrzebne są przynajmniej dwa pomieszczenia – dla pracowników ośrodka oraz dla konsultantów udzielających porad indywidualnych lub grupowych. Pokój pracowników musi być wyposażony w podłączony do sieci komputer z dostępem do intranetu przedsiębiorstwa. Ponadto powinno się zorganizować jeszcze dwa samodzielne stanowiska komputerowe z dostępem do sieci. Jeżeli gwarantuje się dyskrecję osobom korzystającym z usług outplacementowych, należy zadbać o to, by prawo wglądu w dokumenty ośrodka mieli wyłącznie jego pracownicy i konsultanci. Dostępu do tych danych nie może mieć oczywiście również dział personalny.

Z jeszcze innej przyczyny powyższe ćwiczenie stanowi ważny punkt wyjścia do dalszych zajęć i pracy nad zdobyciem zatrudnienia. Właśnie udzielając porad grupowych, trafiam często na osoby, które posiadają nieciągłą biografię zawodową. Nawet jeżeli socjolodzy uznają taki życiorys za dowód elastyczności i umiejętności odnajdywania się w różnych sytuacjach, przedstawiciele klasycznego doradztwa zawodowego wypowiadają się na ten temat inaczej w literaturze poświęconej zarządzaniu. Również prasa publikuje historie, w których droga do sukcesu w biznesie przypomina linię prostą, kolejne posunięcia wynikają logicznie z poprzednich, w tym również planowanie rodziny, i nie ma choćby najdrobniejszej niepewności czy wręcz niekonsekwencji co do tego, co jest celem życia, (a na zakończenie sfrustrowana czytelniczka dowiaduje się, że pani X po prostu zawsze robiła to, co sprawiało jej przyjemność) .

Wobec nierzadko słabej motywacji uczestników do udziału w zajęciach najważniejszym zadaniem konsultanta jest jak najszybsze przekonanie ich, by przestali rozpamiętywać to, jak wobec nich zachowało się przedsiębiorstwo, a skierowali swoją uwagę na możliwości działania poza firmą. Jeżeli otrzymali już wypowiedzenie, muszą podjąć wysiłek psychicznego rozstania się z przedsiębiorstwem i skoncentrować się na przyszłości. Jeżeli zwolnienie dopiero im grozi, zadanie konsultanta jest zdecydowanie trudniejsze. Uczestnicy żywią uporczywą nadzieję, że akurat ich zwolnienia ominą. Podczas pierwszego spotkania konsultant nie omawia zatem metod poszukiwania zatrudnienia, lecz przede wszystkim stara się zmienić nastawienie uczestników. Musi nie tylko umieć ukazać im możliwości dokonania zmian we własnym życiu, ale i obudzić w nich zainteresowanie zmianami. Jednocześnie uczestnicy muszą uświadomić sobie, że – na przekór wszelkim obawom – mają szanse na dalszą karierę zawodową.

Jeżeli wewnętrzny ośrodek outplacementu działa dostatecznie długo, może dojść do sytuacji, że konsultanci ds. outplacementu staną się firmą w firmie, zwłaszcza gdy ich działania cieszą się poparciem ze strony kierownictwa. W efekcie mogą uzyskać pewne przywileje, np. możliwość bezpośredniego kontaktowania się z osobami, z którymi specjaliści ds. personalnych często mogą porozumiewać się tylko drogą służbową. Stały nadzór nad postępowaniem pracowników zaangażowanych w program outplacementu i otwarta rozmowa pozwolą stłumić w zarodku potencjalne konflikty.

Dla działu personalnego, który z reguły jest odpowiedzialny za funkcjonowanie ośrodka outplacementu, duże znaczenie ma możliwość wykazania się swoimi osiągnięciami przed kierownictwem i pracownikami przedsiębiorstwa. Z tego powodu powinno się już na początku opracować odpowiednie narzędzie oceny efektywności ośrodka, a przy większych projektach wyznaczyć przynajmniej jedną osobę odpowiedzialną za tę sprawę. Szacunkowa ocena działalności ośrodka pozwala na wczesne zorientowanie się, które z metod działania szczególnie dobrze się sprawdzają, a które należy zmodyfikować. Wyniki oceny nie tylko potwierdzają osiągnięcia ośrodka, lecz przede wszystkim są ważne dla rozwijania programu outplacementu. Kolejni pracownicy mogą się odważyć na skorzystanie z oferty ośrodka, skoro się zorientują, że dzięki jego pomocy kole-dzy znaleźli zatrudnienie.

Niewielkie fundusze nie są przeszkodą uniemożliwiającą zorganizowanie w przedsiębiorstwie ośrodka outplacementu. Można przeszkolić własnych pracowników i samodzielnie zrealizować projekt. W takich wypadkach nasza firma oferuje pracodawcy sporządzenie planu działania, udostępnienie podręcznika ze wszystkimi niezbędnymi materiałami, pomoc w wyposażeniu ośrodka i doborze pracowników oraz przeprowadzenie dwu-, trzydniowych warsztatów dotyczących podstawowych zasad kierowania wewnętrznym ośrodkiem outplacementu. Proponowane przez taki ośrodek usługi z natury rzeczy różnią się jakością od działalności wyspecjalizowanych firm, lecz i wówczas zwalniani pracownicy doceniają ich znaczenie. Pracownicy ośrodka outplacementu wspierają ich bowiem w poszukiwaniach ofert pracy, nawiązują kontakty z potencjalnymi pracodawcami, pomagają przygotować dokumenty aplikacyjne. Trzeba jednak zwrócić uwagę, by do pracy przy takim projekcie oddelegować odpowiednie osoby: zaangażowane i cieszące się zaufaniem kolegów.