We wszystkich firmach, w których pracowałam jako konsultantka, decyzja o zmniejszeniu zatrudnienia była całkowitym zaskoczeniem zarówno dla pracowników, jak i dla działu personalnego. Opisane powyżej przedsiębiorstwo nie stanowi wyjątku. Informacja o zwolnieniach doprowadza więc najpierw niemal do paraliżu firmy. Tylko ten problem interesuje pracowników i przełożonych. Jeżeli okres niepewności się przedłuża, wzrasta wskaźnik zachorowań, zmniejsza się motywacja, nasila się rywalizacja zakresie uwzględniać interes zwalnianych pracowników i poprawiać ich szanse na rynku pracy. Poszczególne działy domagają się zaś rozwiązań dostosowanych do ich specyficznych potrzeb.

Chcąc przedstawić pracownikom jak najszerszą ofertę, należy pozyskać do współpracy przy projekcie różne osoby i instytucje.

– Doradcy personalni zajmą się rozmowami ze specjalistami i członkami kadry kierowniczej.

Pośrednicy pracy i agencje pracy czasowej będą się kontaktować z pra-cownikami innych szczebli hierarchii służbowej. e Urząd pracy może na wczesnym etapie działalności dostarczyć informacji o wymaganiach pracodawców, możliwościach szkoleń i wolnych stanowiskach lub też zorganizować spotkania informacyjne w przedsiębiorstwie i w ten sposób ułatwić pracownikom skorzystanie z jego pomocy.

Tym, którzy chcieliby zwrócić na siebie uwagę i zwiększyć swe szanse na otrzymanie zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną, polecam inną drogę postępowania. Kontakt z dyrektorem ds. personalnych należy nawiązać koniecznie przed wysłaniem aplikacji. Jeżeli w rozmowie telefonicznej dotyczącej konkursu na stanowisko uda nam się za pomocą inteligentnych i celowych pytań dowieść naszego zainteresowania przyszłym zakresem zadań i wykazać kompetencje, wywołamy zaciekawienie rozmówcy. Będziemy mieli zatem zdecydowanie większe szanse na otrzymanie zaproszenia niż gdybyśmy starali się oczarować firmę najpiękniejszą teczką.

Przeglądanie informacji o pracy zamieszczonych w sieci jest niezbędne, chociaż należy uświadomić słuchaczom, że nie można wierzyć bezkrytycznie w cudowne możliwości internetowych giełd pracy. Są grupy docelowe dobrze reprezentowane w Internecie, np. informatycy lub absolwenci szkół wyższych. Większe przedsiębiorstwa chętnie zamieszczają w sieci ogłoszenia o pracy, ale średnie i małe firmy rzadko to robią. Ponieważ wśród uczestników szkolenia organizowanego z powodu dużych redukcji zatrudnienia sporadycznie tylko można znaleźć osoby z grup, do których są kierowane oferty zamieszczane w sieci, nie należy rozbudzać nierealnych nadziei. Powinno się jednak zaznajomić uczestników z zasadami korzystania z internetowych giełd pracy, wskazując również na możliwości zamieszczenia własnej oferty.

Zajęcia rozpoczynam od krótkiego powitania, ponieważ autoprezentacja (zarówno moja, jak i uczestników) jest tematem pierwszego ćwiczenia. Zwracam uwagę, że okazja do spotkania w ramach programu outplace- mentu grupowego nie jest radosna, jednak wszyscy powinniśmy dołożyć starań, by najbliższe trzy dni spędzić w jak najbardziej interesujący i przyjemny sposób. Bezustanne rozmyślanie o trudnej sytuacji nie pomoże wcale w jej zmianie. Rozumiem, że dla osób szukających pracy największym obciążeniem jest to, iż poza przeglądaniem gazet raz na tydzień nie widzą innych możliwości znalezienia zatrudnienia. Obiecuję, że po upływie trzech dni wrócą do domu nie tylko o wiele bardziej pewni siebie i z kompletem dobrze przygotowanych dokumentów aplikacyjnych, ale przede wszystkim będą znali skuteczne strategie poszukiwania pracy i dostrzegali o wiele więcej szans dla siebie na rynku pracy niż obecnie.

Wysyłanie ofert podjęcia pracy jest poza wykorzystaniem sieci kontaktów najskuteczniejszą metodą poszukiwania pracy. Podczas szkolenia najpierw rozmawiamy o doświadczeniach uczestników w tym zakresie. Często odnoszą się oni sceptycznie do tego sposobu, ale zwykle okazuje się, że źle przeprowadzili wstępne rozpoznanie firm, w których chcieli się zatrudnić, wysłali ofertę zbyt ogólną i niedostosowaną do wymogów danego stanowiska albo skierowali ją do niewłaściwej osoby w przedsiębiorstwie, a przede wszystkim zaniedbali telefonicznego monitorowania losów oferty. Następnie analizuję wraz z uczestnikami poszczególne elementy omawianej metody, by dokładnie zrozumieli, na czym ona polega. Jeżeli zostanie jeszcze trochę czasu, można polecić uczestnikom, żeby samodzielnie bądź w grupach opracowali plan kampanii wysyłania ofert podjęcia pracy do przedsiębiorstw.

Najważniejszym warunkiem zorganizowania wewnętrznego ośrodka out-placementu jest konstruktywna współpraca między kierownictwem przed-siębiorstwa, działem personalnym, radą pracowniczą i firmą doradczą. Od momentu rozpoczęcia realizacji projektu wszystkie zainteresowane strony muszą wyraźnie dostrzegać, że mimo koniecznej redukcji zatrudnienia przedsiębiorstwo chce pomóc zwalnianym pracownikom, a kierownictwo wraz z radą pracowniczą udzielają pełnego poparcia ośrodkowi outplacementu.

Jeden z największych problemów uczestników dotyczy ubioru, jaki byłby stosowny na rozmowę kwalifikacyjną. Mówię im zawsze, że ma on przypominać codzienny strój pracowników danego banku, sklepu czy firmy komputerowej, musi być tylko nieco bardziej oficjalny. Nikt nie powinien wkładać na rozmowę kwalifikacyjną ubrania, w którym będzie źle się czuł, zwłaszcza wówczas, gdy nie wyobraża sobie noszenia takiego stroju na co dzień. Nieodpowiedni ubiór może zresztą wywołać u kandydata poczucie skrępowania. Jeżeli ktoś odruchowo wkłada do pracy granatowy garnitur z białą koszulą i krawatem w dyskretne paski, choć na co dzień woli dżinsy i podkoszulek, nie będzie miał trudności z dopasowaniem się do obyczajów panujących w wybranym przedsiębiorstwie. Jeżeli natomiast rezygnacja z własnych upodobań wydaje się komuś niemożliwa, powinien szukać takiej firmy i takiego stanowiska, do których będzie pasować jego codzienny strój.

Trzeba od razu zwracać uwagę na kiełkujące konflikty i wspólnie decydować, jak sobie z nimi radzić, postępując sprawiedliwie i wyrozumiale wobec zwaśnionych stron. Warto zaplanować regularne przeprowadzanie kontroli. Im lepsza współpraca między osobami odpowiedzialnymi za funkcjonowanie ośrodka outplacementu, tym lepsza będzie jakość pracy doradców i tym większe korzyści odniesie przedsiębiorstwo. Dział personalny musi poinfomować, że w interesie pracowników zdecydował się na odpłatne skorzystanie z wiedzy konsultantów, ponieważ w tym momencie koncentruje się nad zadaniami, których nie da się zlecić zewnętrznym firmom. Pracownicy z pewnością dobrze również przyjmą komunikat, że podjęto decyzję o zatrudnieniu zaufanych osób z zewnątrz, by mogli skorzystać z ich porad, nie obawiając się kontroli ze strony działu personalnego lub przedsiębiorstwa. czych o przedstawienie koncepcji programu outplacementu zgodnie z podanymi przez was wymaganiami. Trzeba je wcześniej ustalić, żeby można byto porównać ze sobą poszczególne oferty.

Podobnie jak wiele postanowień kierownictwa wyższego szczebla, tak i decyzja o utworzeniu ośrodka outplacementu oraz jego działania muszą zostać odpowiednio „sprzedane”. Sprzeciw wobec działalności ośrodka outplacementu może wynikać z różnych przyczyn. Nie wszyscy członkowie kadry zarządzającej muszą uznawać decyzję przeprowadzenia redukcji personelu za słuszną. W wielu wypadkach zmniejszanie zatrudnienia w poszczególnych działach powoduje przeciążenie pozostających w firmie pracowników obowiązkami, tak więc czasami przełożeni protestują przeciwko zwalnianiu podwładnych na spotkania z konsultantami lub inne zajęcia związane z poszukiwaniem zatrudnienia albo też limitują czas, który mogą oni w godzinach pracy poświęcić na te działania (ustalając na przykład, że pracownik może odbyć tylko pięć rozmów kwalifikacyjnych i to pod warunkiem, że jego nieobecność nie będzie miała negatywnych skutków dla przedsiębiorstwa). To z kolei wywołuje irytację pracowników, bo jednocześnie informuje się ich, że powinni w pełni wykorzystywać dostępne propozycje. Zwierzchnicy oddziałów terenowych narzekają natomiast, że nie zostali włączeni w prace nad planowaną redukcją personelu.

nowoczesnych metodach poszukiwania pracy, ale o to, by wysyłali aplikacje na takie stanowiska, które będą odpowiadały ich doświadczeniom

– 1 predyspozycjom. Nie chodzi również o zdemaskowanie sztuczek dyrektorów ds. personalnych, którzy w wyrafinowany sposób pragną podczas rozmowy kwalifikacyjnej piętrzyć przeszkody przed kandydatami. Uczestników nakłania się do zmiany punktu widzenia. Muszą zrozumieć, że proces rekrutacji w przedsiębiorstwie zabiera bardzo dużo czasu dyrektorowi ds. personalnych, a błędne decyzje są kosztowne. Interesują go więc dobrze przygotowani kandydaci, którzy potrafią otwarcie przedstawić zarówno swe umiejętności, jak i ograniczenia, a przede wszystkim wyjaśnić, jakie korzyści przyniesie przedsiębiorstwu ich zatrudnienie. Z tego powodu nie są pożądane ani zdolności aktorskie, ani podporządkowywanie się domniemanym wymaganiom dyrektora ds. personalnych.

W ramach ćwiczeń można także wspólnie wyszukać w prasie aktualne oferty pracy, a później dzwonić do firm, które je zamieściły. Chcąc przełamać początkowe opory uczestników, sama przeprowadzam pierwsze rozmowy, przedstawiając się jako kandydatka na kierowniczkę sekretariatu. Uczestnicy szkolenia są zazwyczaj zaskoczeni, z jak pozytywnymi reakcjami się spotykam, jak wyczerpująco rozmówcy odpowiadają na moje pytania oraz – a to jest cel każdego telefonu – ilu dodatkowych informacji udzielają w rozmowie z własnej woli. W czasie ćwiczenia tego rodzaju umiejętności nie powinno się zmuszać bardzo introwertycznych osób do publicznego przeprowadzania rozmów telefonicznych. Moim zdaniem lepiej zaproponować im udział w odgrywaniu ról lub też pozwolić, by sami wykonali to ćwiczenie w domu, nie czując na sobie wzroku obserwatorów.

Do pracy w ośrodku outplacementu zaleca się wybierać osoby, które umieją współpracować z ludźmi znajdującymi się na różnych szczeblach hierarchii służbowej, mają ich zaufanie lub potrafią je pozyskać. Muszą to być także osoby, które mają pozytywne nastawienie do innowacji. Nie warto powierzać tego rodzaju zadań osobom, których akurat nikt nie potrzebuje gdzie indziej i którym często brak do tego stosownych predyspozycji. Pracownicy ośrodka outplacementu muszą być ludźmi zaangażowanymi, którym zależy na pozyskaniu innych do współpracy. Jeśli chcą tylko zarządzać projektem i kontrolować dostęp do oferowanych środków wsparcia, lepiej niech poszukają sobie zajęcia na innych stanowiskach w przedsiębiorstwie.

Jeżeli uczestnicy szkolenia są członkami kadry kierowniczej, wręczam im krótki opis metod pracy i zawodowych zainteresowań doradców personalnych oraz tłumaczę, jak nawiązać z nimi kontakt. Wyjaśniam, że skorzystanie z ich usług może okazać się pożyteczną strategią szukania pracy, trzeba ją jednak stosować równie systematycznie jak inne metody . Poważnie odnoszę się do złych doświadczeń uczestników w tej dziedzinie. Często warto ich poprosić o szczegółowe przedstawienie danego zdarzenia, by ewentualnie wskazać błędy, które popełnili. Podkreślam, że nieuniknione porażki w trakcie kampanii poszukiwania pracy nie świadczą o tym, iż obrana strategia jest błędna. Jeżeli klient zwróci się do 3-5 doradców personalnych, a interesujące kontakty nawiąże z czterema z nich, to już coś zyskuje. Bezustannie przypominam, że w warunkach panujących obecnie na rynku pracy sukces zapewnia jedynie bardzo zróżnicowana i ożywiona działalność.

Dla klientów, którzy muszą określić swoją nową drogę zawodową, niezwykle pożyteczne są spotkania informacyjne. Eksperci przedstawiają na nich charakterystyki różnych zawodów, tłumaczą zasady prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej, franchisingu, korzystania ze środków pomocowych, prezentują sytuację na rynku pracy i szanse na zatrudnienie w poszczególnych branżach i przedsiębiorstwach. Wygłaszają również prelekcje na temat zdobywania dodatkowych umiejętności, które mogą ułatwić klientom przekwalifikowanie się. Świetnie sprawdzają się tzw. success stories, czyli opowieści byłych pracowników firmy o zakończonych sukcesem kampaniach poszukiwania pracy Podnoszą one znacznie motywację słuchaczy.