W zależności od rozmiarów projektu potrzebne są przynajmniej dwa pomieszczenia – dla pracowników ośrodka oraz dla konsultantów udzielających porad indywidualnych lub grupowych. Pokój pracowników musi być wyposażony w podłączony do sieci komputer z dostępem do intranetu przedsiębiorstwa. Ponadto powinno się zorganizować jeszcze dwa samodzielne stanowiska komputerowe z dostępem do sieci. Jeżeli gwarantuje się dyskrecję osobom korzystającym z usług outplacementowych, należy zadbać o to, by prawo wglądu w dokumenty ośrodka mieli wyłącznie jego pracownicy i konsultanci. Dostępu do tych danych nie może mieć oczywiście również dział personalny.

Z jeszcze innej przyczyny powyższe ćwiczenie stanowi ważny punkt wyjścia do dalszych zajęć i pracy nad zdobyciem zatrudnienia. Właśnie udzielając porad grupowych, trafiam często na osoby, które posiadają nieciągłą biografię zawodową. Nawet jeżeli socjolodzy uznają taki życiorys za dowód elastyczności i umiejętności odnajdywania się w różnych sytuacjach, przedstawiciele klasycznego doradztwa zawodowego wypowiadają się na ten temat inaczej w literaturze poświęconej zarządzaniu. Również prasa publikuje historie, w których droga do sukcesu w biznesie przypomina linię prostą, kolejne posunięcia wynikają logicznie z poprzednich, w tym również planowanie rodziny, i nie ma choćby najdrobniejszej niepewności czy wręcz niekonsekwencji co do tego, co jest celem życia, (a na zakończenie sfrustrowana czytelniczka dowiaduje się, że pani X po prostu zawsze robiła to, co sprawiało jej przyjemność) .

Wobec nierzadko słabej motywacji uczestników do udziału w zajęciach najważniejszym zadaniem konsultanta jest jak najszybsze przekonanie ich, by przestali rozpamiętywać to, jak wobec nich zachowało się przedsiębiorstwo, a skierowali swoją uwagę na możliwości działania poza firmą. Jeżeli otrzymali już wypowiedzenie, muszą podjąć wysiłek psychicznego rozstania się z przedsiębiorstwem i skoncentrować się na przyszłości. Jeżeli zwolnienie dopiero im grozi, zadanie konsultanta jest zdecydowanie trudniejsze. Uczestnicy żywią uporczywą nadzieję, że akurat ich zwolnienia ominą. Podczas pierwszego spotkania konsultant nie omawia zatem metod poszukiwania zatrudnienia, lecz przede wszystkim stara się zmienić nastawienie uczestników. Musi nie tylko umieć ukazać im możliwości dokonania zmian we własnym życiu, ale i obudzić w nich zainteresowanie zmianami. Jednocześnie uczestnicy muszą uświadomić sobie, że – na przekór wszelkim obawom – mają szanse na dalszą karierę zawodową.

Jeżeli wewnętrzny ośrodek outplacementu działa dostatecznie długo, może dojść do sytuacji, że konsultanci ds. outplacementu staną się firmą w firmie, zwłaszcza gdy ich działania cieszą się poparciem ze strony kierownictwa. W efekcie mogą uzyskać pewne przywileje, np. możliwość bezpośredniego kontaktowania się z osobami, z którymi specjaliści ds. personalnych często mogą porozumiewać się tylko drogą służbową. Stały nadzór nad postępowaniem pracowników zaangażowanych w program outplacementu i otwarta rozmowa pozwolą stłumić w zarodku potencjalne konflikty.

Dla działu personalnego, który z reguły jest odpowiedzialny za funkcjonowanie ośrodka outplacementu, duże znaczenie ma możliwość wykazania się swoimi osiągnięciami przed kierownictwem i pracownikami przedsiębiorstwa. Z tego powodu powinno się już na początku opracować odpowiednie narzędzie oceny efektywności ośrodka, a przy większych projektach wyznaczyć przynajmniej jedną osobę odpowiedzialną za tę sprawę. Szacunkowa ocena działalności ośrodka pozwala na wczesne zorientowanie się, które z metod działania szczególnie dobrze się sprawdzają, a które należy zmodyfikować. Wyniki oceny nie tylko potwierdzają osiągnięcia ośrodka, lecz przede wszystkim są ważne dla rozwijania programu outplacementu. Kolejni pracownicy mogą się odważyć na skorzystanie z oferty ośrodka, skoro się zorientują, że dzięki jego pomocy kole-dzy znaleźli zatrudnienie.

Niewielkie fundusze nie są przeszkodą uniemożliwiającą zorganizowanie w przedsiębiorstwie ośrodka outplacementu. Można przeszkolić własnych pracowników i samodzielnie zrealizować projekt. W takich wypadkach nasza firma oferuje pracodawcy sporządzenie planu działania, udostępnienie podręcznika ze wszystkimi niezbędnymi materiałami, pomoc w wyposażeniu ośrodka i doborze pracowników oraz przeprowadzenie dwu-, trzydniowych warsztatów dotyczących podstawowych zasad kierowania wewnętrznym ośrodkiem outplacementu. Proponowane przez taki ośrodek usługi z natury rzeczy różnią się jakością od działalności wyspecjalizowanych firm, lecz i wówczas zwalniani pracownicy doceniają ich znaczenie. Pracownicy ośrodka outplacementu wspierają ich bowiem w poszukiwaniach ofert pracy, nawiązują kontakty z potencjalnymi pracodawcami, pomagają przygotować dokumenty aplikacyjne. Trzeba jednak zwrócić uwagę, by do pracy przy takim projekcie oddelegować odpowiednie osoby: zaangażowane i cieszące się zaufaniem kolegów.

Oprócz programu outplacementu grupowego należy zaoferować pracownikom również konsultacje indywidualne. Wstępne spotkanie przebiega według zwykłego schematu. Konsultant stara się uzyskać jak najwięcej informacji o sytuacji klienta (wykształcenie, ukończone kursy i szkolenia, doświadczenia zawodowe, umiejętności dodatkowe, cele zawodowe, rodzaj oczekiwanej pomocy). Posługuje się przy tym kwestionariuszem dostosowanym do sytuacji przedsiębiorstwa. Konsultant od razu uprzedza klientów, że te informacje pomogą mu w udzieleniu porady, jednak mogą oni skorzystać z jego pomocy również wtedy, gdy odmówią ich podania. Muszą także potwierdzić wyrażenie zgody na przechowywanie ich danych na osobnym formularzu. Celem pierwszego spotkania konsultacyjnego jest udzielenie klientowi wskazówek co do wyboru najlepszych dla niego ofert ośrodka outplacementu. Równie ważną rzeczą jest wzbudzenie zaufania-, klienta, a także skorygowanie jego nierealnych oczekiwań wobec możliwości ośrodka outplacementu.

Ostatnią godzinę szkolenia przeznaczam na wyjaśnienie uczestnikom zasad korzystania z segregatora z materiałami dotyczącymi szukania pracy. Na początku zajęć proszę ich o przynoszenie ze sobą wszystkich materiałów, wskutek czego zwykle szybko widać nieład panujący w większości segregatorów. Opracowujemy przykładową strategię poszukiwania pracy dla jednego z uczestników. Ustalamy, ile czasu może poświęcić na szukanie pracy, które metody szukania pracy uważa za najlepsze dla siebie i jaki obrałby sposób postępowania. Na zakończenie uczestnicy w małych grupach opracowują strategie szukania pracy dla wszystkich obecnych, po czym wspólnie je omawiamy. Uporządkowane chronologicznie materiały są wpinane do segregatorów.

Zaczynam od łagodnej krytyki lansowanego przez poradniki twierdzenia, jakoby specjaliści lub wręcz dyrektorzy ds. personalnych nie mogli oprzeć się urokowi wdzięcznie zawiązanego na kokardkę, szaroniebie- skiego skoroszytu z czerpanego papieru i natychmiast zapraszali jego właściciela na rozmowę kwalifikacyjną. Po pierwsze – nikt nie może być pewien, czy wybrana przez niego teczka na dokumenty aplikacyjne przypadnie do gustu osobie odpowiedzialnej za decyzje personalne, po drugie

We współpracy z zewnętrznymi firmami szkoleniowymi można przeprowadzić różnego rodzaju szkolenia, określiwszy najpierw zapotrzebowanie na usługi w tym zakresie. Doradzam, by zasięgnąć w tej dziedzinie szczegółowych porad ekspertów. Z doświadczenia wiem, że pracownicy odczuwają potrzebę podnoszenia swych kwalifikacji, ponieważ uważają, że zwiększą w ten sposób swe szanse na rynku pracy. Często jednak organizatorzy kursów nie wiedzą, czy dane umiejętności rzeczywiście będą w przyszłości poszukiwane przez pracodawców i czy osoby, które ukończą wybrane szkolenie, rzeczywiście zwiększą swoją atrakcyjność na rynku pracy. Zawsze należy starannie przeanalizować sytuację, by sprawdzić, czy dane szkolenie rzeczywiście przyniesie korzyści potencjalnym uczestnikom. Nierzadko pracownicy wolą uczęszczać na kurs niż zajmować się aktywnym poszukiwaniem pracy, ponieważ nauka wydaje im się łatwiejszym zajęciem niż żmudne i połączone z wieloma porażkami wysiłki w celu znalezienia nowej posady.

Ważną usługą świadczoną przez ośrodek outplacementu jest codzienna analiza ofert pracy zamieszczanych w regionalnych i ogólnokrajowych gazetach oraz w Internecie. Często wysuwany zarzut, że poszukujący pracy sami mogliby analizować oferty, można bez trudu odeprzeć, wskazując na kolosalną liczbę informacji, które trzeba przejrzeć, wiążące się z tym koszty oraz czas, jaki trzeba poświęcić temu zajęciu. Znajdujący się w okresie wypowiedzenia klienci nie mają czasu w nadmiarze, dlatego pomoc ośrodka pozwala im skoncentrować wysiłki na działaniach bezpośrednio związanych z poszukiwaniem pracy. Racjonalne prowadzenie kwerendy wymaga, by pracownicy serwisu odbyli szczegółowe rozmowy z klientami na temat ich kwalifikacji zawodowych, a także by zostali starannie przeszkoleni w analizowaniu ofert pracy.

Zawsze też wychodzi na jaw, że podanie samego tylko zakresu obowiązków mówi niewiele lub zgoła nic o rodzaju działalności i osiągnięciach zawodowych.

Już w trakcie tego ćwiczenia klienci zauważają, że trzeba umieć tak przedstawić własny zakres obowiązków, by nawet osoba spoza branży pojęła, jakimi zadaniami i z jakim rezultatem się zajmowali. Jest to ważne również z innego powodu. Coraz mniej klientów znajduje po utracie pracy w innym przedsiębiorstwie takie samo zajęcie. Dlatego muszą oni tak opisać swe dotychczasowe obowiązki, by nie było żadnych wątpliwości co do tego, że nabyte wówczas umiejętności mogą z powodzeniem wykorzystać w innej dziedzinie.

Dostępny dla każdego pracownika ośrodek outplacementu ma wiele zalet zarówno z punktu widzenia pracowników, jak i przedsiębiorstwa. Szybka i łatwo osiągalna pomoc łagodzi szok przeżywany przez zwalnianych pracowników, ponieważ mogą oni porozmawiać z fachowcami o dręczących ich problemach i dowiedzieć się, jakie otwierają się przed nimi perspektywy i jakie powinni podjąć działania. Słabiej przeżywają też frustrację spowodowaną faktem, że zostali zwolnieni przez firmę, z którą się przez długie lata identyfikowali. Działalność ośrodka outplacementu jest formą ochrony zwalnianych pracowników przed ucieczką z życia społecznego i popadnięciem w izolację.

Uczestnicy szkolenia, którzy przeczytali rozmaite poradniki i otrzymali mnóstwo dobrych rad od specjalistów ds. personalnych oraz pełnych dobrej woli znajomych, oczekują z nadzieją, że udzielimy im wskazówek ostatecznie rozstrzygających wszelkie wątpliwości. Chcą pewności chcą wiedzieć, co lubią dyrektorzy ds. personalnych. Jednak ani nie chodzi o to, co jest „właściwe”, ani też o to, co „lubią” przełożeni. Chodzi o to, by zgodnie z własnymi celami i pragnieniami, odpowiednio do możliwości rynku pracy i specyficznych wymagań danego przedsiębiorstwa znaleźć odpowiednie zajęcie. Porady o charakterze prawd absolutnych budzą tylko niepewność klientów. Bezustannie zadają sobie pytanie, komu mają wierzyć, ponieważ każdy znajomy udziela im zupełnie innych rad.

Bazy danych są wprawdzie niezbędne do zapewnienia płynnej pracy ośrodka outplacementu, należy jednak realistycznie oceniać ich wartość i możliwości. Wiele osób ma nadzieję, że skrupulatne umieszczenie w nich wszystkich informacji o pracownikach korzystających z outplacementu i firmach automatycznie pozwoli na dopasowanie pracownika do pracodawcy. Są to jednak płonne marzenia. Nie krytykując zaangażowanej pracy licznych pośredników zatrudnionych w urzędzie pracy, chciałabym przypomnieć, że ta właśnie instytucja od lat już pracuje na podstawie opisanej wyżej koncepcji z raczej miernym skutkiem.